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2020年2月19日《易凯有约》第138期由河北博采广告-房总分享，分享主题：成为标杆企业系列之人才复制系统。





我把自己比喻为是一名没有见过世面的从大山深处走出来的孩子，经营着一家高层没有战略目标,中层没有经营管理能力又没有执行力，团队没有凝聚力的公司，更不知最终把公司带向何方。



公司业务很宽泛，过去是什么都想做，什么也没做好，现在这一切正在悄然改变，未来还是什么都想做，什么都想做好。我坚信我此生对广告业是有我的价值的，不论是给大家提供的过去的失败的借鉴还是未来有可能再次失败的借鉴。







以下是房总部分分享内容：



各位企业家同学下午好，我是房文杰，来自石家庄市博采广告有限公司，这是我第四次和大家相聚在易凯有约，非常感谢易凯提供的这个交流平台，让我们共同学习成长。



这一阶段，受新型冠状病毒的影响，大家几乎都不能开工，现在各处都在谈论疫情对我们中小微企业的影响。我的观点是：如果因一两个月的房租和工人工资就把我们广告标识的某些企业弄垮的话，那我要说，该垮就垮吧，这说明我们的企业承受危机的能力太差了，早晚得死。这些企业一定不是出了简单的修修补补的小问题，一定是出现了系统性的大问题。



这两年和不少企业老板交流，发现我们老板是都比较热爱学习的，看我们易凯有约大家的分享就能感觉出来，但我希望我们一些老板不要去学很多单点的知识，单点的知识让我们知道概念，但很难结合公司的实际把它用出来，东西你是学了，一结合公司的实际情况就不会了，我认为是缺少系统的学习的原因，只有系统的学习才能解决系统的问题，这也是我要成系统成系列的分享的一个原因。

今天我的演讲应该有两部分内容



希望此次的分享，能给大家带来成系统的能用出来的东西，而不是些知识碎片，能给大家在人才招聘、培训、复制方面提供一个框架性的思维，解决招人难，不知道如何复制人才的问题。



我们各位老总都清楚的知道，我们做企业，短期看是业绩，长期看一定是人才，可见人才对于我们企业的意义。正是如此，所以关于人才的招聘与培训相关的文章，在我们易凯有约中，我数了一下大约有11篇，应该是占得数量值大的，写的都很棒，每篇文章我都读了两遍，感觉好的点，直接就在我们公司应用了，尤其是东阳易创广告的吴总，杭州久泰广告袁总的分享，让我受益匪浅。







【一】



对于我们很多企业来说，招聘也是我们开年的头等大事，所以我的开年第一次分享就从企业人才的招聘系统讲起。



在人才招聘的问题上我们需要一起打通的几个思维点：



1、招聘和培训的本质是什么

招聘和培训是不是相当于我们平时提到的优生优育，是不是计划生育？我们仔细的去想是不是？我们有了招聘与培训如同优生优育，计划生育这个思想做基础，有这个思路在这个地方，我们对于招聘就知道应该怎么去做，家里面生一个孩子是做了很多准备的，那么我们招聘做好准备了吗？



我们不会随便生一个孩子，我们的企业也是一个大家庭，同样我们也不会随随便变招一个人进来，他是有时间，有流程，有标准的。大家考虑一下，是不是，招聘相当于优生，相当于计划生育，培训相当于优育，是不是？



2、招聘为了谁

我们的招聘是为了谁？是成就员工吗？是为了给社会做贡献吗？不是的，我们的前期招聘就是为了我们自己，为了我们自己的企业更好的发展，为了我们的企业基业长青，所以从这个点上来说，招聘就是生产力，招聘也是生产工具，由此也就推导出招聘与培训同时也是绩效，也是利润，对不对？



我自始至终认为老板主要的就是两件事，一是为企业找到新的利润增长点，二就是为企业找到优秀的人才，找到人才也是解决利润增长点的一部分。我们每个老板即使在企业稳定发展的时期，在人才招聘投入的精力不能少于20%，人才进来了，为了让人才发挥更大的效力，我们会投入培训，说到底招聘为了谁？还不就是为了我们自己吗？



3、谁去招聘

东阳易创广告的吴总分享过，就是“老板是企业招聘的第一负责人”，我觉得很有道理，我们记住一句话：什么样的人招聘就会招到什么样的人，我们很多的老板把招聘交给HR，但是我们要知道，在招聘别人的时候，别人也在挑你，招聘者是谁？你招来的人肯定是谁。一个小姑娘去招，可能招来的是靓仔，可能也是小姑娘。



关键人才老板肯定要出马，诸葛亮对刘备是关键人物，所以刘备是要三顾茅庐的，姜子牙对于周文王是关键人物，所以周文王要亲自出场，对于关键性人才，我们老板可能要死盯好几年，没办法，我们很多时候，有一个优秀的人在这个项目就起来了，没有这个人才，我们就亏损，人手再多不管用的。



4、我们什么时候招什么人？要招多少人

第一点什么时候招，招多少人其依据就是我们的年度计划，根据我们的年度计划编制的招聘来进行的，不是随意的招，想什么时候招就招。在我们的企业，几乎没有随意性的工作，一切都是计划你的工作，工作你的计划。我们每一次的招聘都是有计划有标准的招聘。



这里还要给大家提到一点，也是很重要的一点就是一定要在我们的企业状态较好的情况下再去招，为什么？你没有主管，你没氛围，有本事的人一看又这小公司，赚这么少钱肯定就不来，要来的人都是混饭吃的，是没有饭在外边要饭的人才会来。



当企业是个健身房的时候，你招来的人都是健儿，你是个病房病人才会来，好的人来了也会让病人弄走。19年我们博采公司将近用一年的时间去调状态，虽然牺牲了一些发展速度，但我们觉得还是值得的。



通过PK等各种考核，把负能量的混日子的人弄走或促使他改变，才会有后续人才进入并留下来，年前我们安排做了一项调查，春节后看谁准备离职，只有一名设计，整个2019年我们公司没有一名真正的人才流失。留下来的都是好样的，有素质有能力的，大家一起拼未来。



就是我们把公司的状态氛围调好了，这时候进来的都是人才，都想在我这个健身房里秀秀肌肉的，让那些负能量的人已经没有生存的土壤了，即使前期把关不严，那些负能量的人也会在这种积极地氛围里边感染改变或自动离职。



5、关于员工难招的问题

第一点，我们有人力资源这个部门吗？有负责招聘的人资专员吗？人力资源、财务、业务三个部门是我们公司无论大小，都必须有的三个基础部门，正所谓麻雀虽小，五脏俱全，必须有，对大些的公司这不叫什么，我们广告标识行业二三十人的

小公司很多。



为了节约成本，公司的人力资源是老板兼职的，要改正，不是人难找，是根本就没把人才招聘当回事，如果我们把招聘员工当做大客户对待的话，员工还会那么难招吗？



很重要的一个点，后面我会在这个点子上展开论述。如果我们老板不改变这种思维，未来这样的企业很难存在，首先离场的就是这些连基本架构都没有的不正规的小公司，就没有竞争力。



第二点，你愿意比同行多付出百分之十到百分之五十甚至更多的的工资吗？企业的核心竞争力是什么，很多人说是人才，也有人会说是对优秀人才的经营管理能力，没错，但这是一个笼统的概念，能看的见摸得着的就是给人才的工资，谈价值也是要有工资，有空间做基础的。



他比我们普通员工满足的条件还要多，普通员工满足工资可能就行了，高端人才工资、空间价值都要满足。再说以我们大多数企业这几十人的规模，我们能提供多大的发展空间与价值呢？如果你开出的工资都没有竞争优势，就不要谈核心竞争力，海底捞为什么能让一批小学初中水平的阿姨大妈满带笑容跑着服务，海底捞的工资是餐饮业工资的1.5倍至2倍。我们敢开吗，舍得开吗？



这几天在抖音里刷到了河南胖东来，胖东来的员工为什么那么卖命，为什么保洁员跪着擦地，因为老板把盈利的一半都分给了员工，据说胖东来的员工收入是同行的三倍。我们呢？



我们公司自2018年开始进行改革，进行二次创业，自2018年开始除正常工资外，又把百分之二十的纯利发给大家，经历过18年的改革初期的动荡，近一年来可以说没有一个真正的人才流失。前面不流失，后边人才不断的加入，我们的公司是不是人才越聚越多，公司越做越好。



基于此从2020年开始，我们公司决定新上项目会把纯利润的百分之四十分给大家，后续还会有个更多的利润释放给我们的员工。公司是大家的，公司是个平台，公司通过这个平台成就大家，我们就是要让大家挣到足够多的养家的钱，大家同时也成就了公司。



在和一些企业家交流的时候，一个三四线城市，二三十人的企业，每年盈利二三百万，我认为相当不少了，工人工资和当地同行业水平相当，还说人才难招，我就觉得是我们老板自身的问题了，如果我们老板把员工当做挣钱的工具的话，员工就会把我们的公司当玩具来玩。



      



                      

讲完了我们老板在招聘问题上需要打通的几个点后，我们再看一下我们招聘中遇到的几个问题。        

去哪招人？

怎么挑简历？

好的人不来面试？

面试通过的人不来上班？

来的人留不住？

留下来的人不合适，这是不是我们在招聘时经常遇到的问题？



我们分析一下可能的原因是：



1、不知道到哪里去招人，不清楚渠道。



2、怎么挑简历，你不清楚岗位要求，你不知道这个简历和岗位的匹配度。



3、好的人来不了，就是你电话邀约不成功，邀约的时候电话打的不对，两句话别人觉得不吸引他，这一定要有标准。



4、面试通过的人不来上班，为什么？就是岗位愿景没有塑造好，这个人同时有四五家找她谈过，四五家都通过了，他到别人家去，因为别人的岗位描述，未来的前景描绘的好，虽然他的公司未见的比我们公司好，但是他表现形式不一样，这个人面试通过以后，就像业务员做业务一样盯着他，因为还有几家在跟你竞争。



5、来的人留不住，大的可能是没有做新人培训流程，没有对新人进行关怀。



6、留下来的人不合适，选人不准，是因为你随便把他搞过来充数



那我们分析一下，我们来说以下出现以上这些问题他的根源在哪里？总结根源就是老板的思维逻辑和流程设计有问题。在思维逻辑上我们来看，对招聘我们大家貌似很重视，我说招不来人，我招的人都不行，招的人留不住，我看着那个人很好他没有来上班。



我们着急是着急，试问我们把他当成一个大客户去经营了吗？大家思考一个问题，做业务那是钱，招聘是不是钱？那是永远的钱。但是我们大家并没上升到像大业务一样重视的程度。



你要是把好的人才当做一个业务来看，几千万上亿的业务还睡得着吗？你要暗示自己，你要觉得这个人好，就不要放弃。你就要把他当做谈恋爱找老婆一样。你招的是那个人，就可能会改变你企业的命运。我们一定要切记：招人才是真正的赚钱，是长久的利润，招人才是真正的业务。







【二】



既然我们招聘出了那么多问题，是因为我们没有招聘系统或招聘系统有漏洞，那接下来就和大家谈谈招聘系统的问题。



招聘系统我把他分成了六部分：

1、招聘计划、流程、工具

2、人才画像---招什么样的人

3、招聘流程设计---怎样招

4、招聘流程各环节注意事项

5、人才盘点—人才库建设

6、雇主品牌塑造



第一招聘计划、流程和工具

招聘计划：我们做工作是不是要先做做计划，计划你的工作，工作你的计划，把我们的主要工作纳入到计划，然后按照计划去做工作，是我们每一个老板要养成自己的良好习惯，我不知道我们广告行业的老板有多少是做年计划的，月计划的，周计划的，我想随性工作的特别多。



因为两年以前的我就是这样的，当我意识到做计划重要性的时候我就把“计划你的工作，工作你的计划”这句话放到了我们办公区一进门的墙上，我认识到他太重要了，所以不光是我计划工作，工作计划，我还要首先引导公司中层这样做，经过一段时间的努力慢慢的公司大家会养成了制定计划的习惯。然后扩大到全员，我想到那时我们管理就轻松了好多。



我们说小企业是大企业的爸爸，也就是说大企业也是由小企业做起来的，但小企业有一天也会成为大企业，他是有前提条件的，就是小企业在他小的时候就要按照大企业的方式去做。



只有这样有一天才可能会成为大企业，我们很多老板为什么做不大，包括我自己，做了多少年在一个数值上总是徘徊不前，就是因为我们很多该建的系统流程不建、该作的计划不做，总是随性工作，总是在做紧急重要和紧急不重要的事甚至又不紧急又不重要的事。



我们老板总是被事拖着走，看着很忙，其实效率很低吗，其实我们老板重要的就是要做重要不紧急的事吗？所以努力了一年又一年，还是原地打转转。所以我也希望我们广告标识的老板要养成的第一个习惯就是制定计划的习惯，计划你的工作，工作你的计划。





我在易凯有约春节前最后一期分享的是如何做年度计划，很多的老板应该也已经做过年度计划了，那我们知道做年度计划的依据有五个步骤，哪五个步骤，第一个总结，第二是分析，第三梳理，第四优化，第五做模型。



当我们把模型做出来的时候，你就会知道你的企业到底需要什么样的人，根据这个你就会进行工作分析，然后确定我们人力部门的年度的人力编排、编制，最后形成我们公司每个老板招聘的行事历。通过这个行事历我们什么时候招人，招什么人是清清楚楚的。



企业年度目标-----制定年度工作计划----进行工作分析-----确定年度人力编制---形成年度招聘行事历，按照这个行事历开展我们的工作就可以了。



招聘工具：是指58、智联招聘 、BOSS直聘、内部招聘等，我们大家一定要有一个意识，就是人才的储备是个长期的过程，我们若想企业做大，人才越来越多，感觉好的办法就是旧有人才不流失或少流失，新人才不断的加入，不要期望一下子会有很多人才，加入了很多我们也弄不过来。



在内部招聘上，我们公司每招一人奖励1500元，效果甚微，它的作用有限，课下大家多交流。



我们有了招聘计划的行事历，有了流程、有了工具那下面就要进行招聘，我们找什么样的人才是我们想要的呢？也就进入到招聘系统的第二部分







第二，人才画像---招什么人

这个部分内容比较枯燥，但是很重要，我们很多老板不知道招什么人，招来的人不是我们想要的，就是我们这一关出了问题，所谓人才画像就是找到这我们需要的这类人才的共同特征，我们招聘人为什么看走眼，招聘的人不合适，就是我们的人才画像没画好。



比如你找一个业务人员，他的人才画像基本上是走路快、说话嗓门大、不腼腆的人，你反着找一个走路慢慢吞吞，说话低音委婉，见人羞涩的显然是做不了业务的。



那怎么做人才画像呢？我们进行人才画的第一步就是要对我们的招聘职位进行职位分析。



职位分析我们从以下六点进行：

第一个是他的职责内容与范围

第二个职位价值点分析

第三个就是任职的素质

第四工作环境的分析

第五与其他岗位之间的关系

第六业绩考核标准的分析



这六点我们各单位人资部门可根据自己单位的岗位实际情况自己填写。



职位分析做完了，你想招什么人，我们用什么方式给他画像呢？每个人的标准都不一样，是不是？那我们有没有想，在这个行业当中，比如说我们广告标识行业的运营总监，非常厉害的运营总监有吧，我收十个运营总监出来，把那十个运营总监我按照这些人的出身，这些人的学历，经历，能力还有性格。把所有的越多越好，拿出找到他们的共同点，是不是你就慢慢的根据这个共同点去招聘心里就有数了。



业务员是不是也得要你自己企业当中，历年来的前三名，前五名。把他的特征拿出来，我们也就给我们的业务员做了画像。



人才画像的核心是通过职位的分析建立个岗位的胜任力模型，我按照这个模型去招聘基本上就不会看走眼，如果我们不建立胜任力模型，就会凭感觉，觉得这个人差不多，公司又正好缺人，就弄进来了，结果不合适，后期培训等一大笔费用，劳民伤财得不偿失。



胜任力模型虽然由人力资源提炼编写，我们老板也要熟记，胜任力模型是通过素质、能力、行为三方面体现的，把这个拿出来以后，素质、能力和行为他是驱动员工产生优秀工作绩效的各个个性特征的集合，我们把整个胜任力的模型拿出来，你就可以一眼看出来这个人到底是行还是不行。



总结一下：我们通过职位分析找到人才画像，通过人才画像建立胜任力模型，通过胜任力模型保证我们选择人才不走眼，我们可以把胜任力模型通俗的理解为这个岗位人才的一个样板。







招聘系统第三部分，招聘流程设计---怎么招



当我们知道了我们所需要的人才是个什么样子的时候，我们再招聘心里就有底了，不慌了，就可以进行招聘了，就进入到我们招聘流程的设计。



我在分享开始就谈到，招聘就是优生，如此随便招一个人进来，前期省劲，后期要费更大的劲来补偿，好，下边给大家介绍一下招聘的流程。



1、选渠道

2、筛简历

3、约面谈

4、第一次面谈（初试）

5、复试

6、岗前培训

7、强化训练

8、跟进辅导

9、考核转正

以上九步缺一不可。







招聘系统第四部分---各招聘环节注意事项



选渠道，首先鼓励内部招聘，那么我们公司也有1+1的增员，就是员工把他自己的亲戚朋友好朋友们招过来，我们也用这样一个胜任力模型去套，合适的就留下来，这个也很有限。



那么我们网络招聘，58、赶集，智联招聘 、BOSS直聘、猎头等等，这些在前边讲述招聘流程与工具时已经谈到，不过，我们大家都知道，不论是58，还是智联等等这些都已经不好招到人了。



为了能尽快招到人，我们公司是同时和智联及58同城两个招聘网站签约，智联容易招到一些稍高端人才，技术人才，58同城容易招到一些工人，虽然同时签了两个招聘网站，要想招到合适的人也要一段时间。所以人才不能现用现招，是一直招，高端的就要猎头了。



筛简历，我们找对人的第一步就是找对简历，我们筛选简历的目的就是要精准邀约，筛选建立的前提条件是必须清楚岗位要求，我们要有前边讲的胜任力模型，要有那个样板。



约面谈，我们邀约的面试者来到公司能有三分之一就不错了，智联比58要好些，相对来说智联上的人才素质要高。为什么很多人不来呢，就是我们在约面谈这个环节上出了问题，我们现在来看一下，我们提前没对语言组织过，一开口就是随便说，没章法，不能打动人，人家也就不来了。我们邀约是有标准话术的。



初试（第一次面谈），这一阶段比较重要，是我们和招聘人面对面销售，应聘者把他销售给我们公司，同时我们也把自己的公司销售给应聘者，我前边讲过，招聘的本质是计划生育，是要优生的，我们生一个孩子要做很多准备的，这时我们和应聘者见面也要做很多准备。



面试前的准备工作：



A 、公司文化墙你有吗？我们公司有九大文化墙，还有悬挂公司年度经营方针的条幅，所有这一切都让应聘者感受到公司浓浓的文化氛围，我们的人资是要领着应聘者介绍公司文化墙的，家访、团建、对外交流，标杆、学习、读书会、员工自治等等，我有一种感觉，基本参观完文化墙，百分之八十的应聘者都希望留下来



B、环境卫生：把卫生打扫的干干净净，收拾得利利落落的，这是应聘者以后要工作的地哪一个个求职者不愿意有一个好的工作环境。



C、招聘主要时期尤其是春节后这段，要求我们员工穿工装，工装会让求职者感觉我们公司很正规，曾有的求职者问我，你这里发工装吗，工装已经成为一家正规公司必不可少的外在文化，我们见过哪有正规部队不是统一服装的，只有土匪游击队散兵游勇才穿的乱七八糟，工装会让员工增加归属感。



D、要把面试者的求职简历提前看一遍，把重点关注的点提前用铅笔标注出来，做到心中已有数，初次面试我们是人资和应聘部门的负责人一起参加，所以两人都要提前看好并把简历标注好，坦诚地讲以前我们并没有这样做，只是应聘者面对面坐着了，我们才去看简历，还要跟应聘者说一声，您稍等，我把你的简历看一下，这会是什么印象？不尊重。



以上所讲是我们在面试前要做的准备工作，我们的初试的目的：初步判断候选人各方面是否与岗位匹配，是否符合我们的胜任力模型。初试就是面试官和候选人初步了解，传递公司正面信息，传递岗位积极信息，接收候选人基本信息、工作经验、意向方面的信息。



我的面试经验是这样的，一般先让应聘者讲，也就是让应聘者把自己销售给公司，在他销售自己的过程中，我们看他是否和自己公司岗位是否匹配，70%的匹配度这个人基本是可用的，应聘者销售完自己后，我们再针对性的把自己销售给对方。如何让应聘者把自己尽肯能彻底的把销售给公司，我们易凯有约第129期，东阳易创广告的吴总在老板是企业的第一负责人中给了大家很好的思路，



那我们的面试官要和应聘者谈些什么呢？面试官首先要把自己销售给应聘者，然后呢再把企业销售给他，企业的未来销售给他，最后把在企业的未来销售给他，重要的是要把应聘者的未来销售给他这才是重点，这点非常重要，希望大家把它记下来，因为这才是我们应聘者真正看重的东西。



我几次重复谈到。招聘的过程就是一个销售的过程，但是我们也记得另外一句话就是无策划不营销，所以为了销售我们要提前策划一下。你就把整个的策划出来，做成招聘手册，其实我们每一个岗位都要做了执行手册，这些我们公司正在整理，估计得需要1到2年左右的时间，我们管各种手册叫企业圣经。



由于我们公司现在好没有整理完成招聘执行手册，我们是怎么样把自己销售给他，我们公司现在用的就是九大文化墙，也非常的直观。



那我们和不同层级的应聘者主要谈什么呢？基层就谈收入，那就赤裸裸的把工资拿出来，我们文化墙上有标杆展示，他们标杆们挣了多少钱，开始来的时候怎么样，现在怎么样了。中层的呢，中层的我们谈的空间，谈空间你是不是要有基本法，在我们公司就是三级九岗薪酬机制和晋升机制，如果做的怎么样，他就会怎么样。



高层就谈事业，谈他来我们博采广告的未来的发展，我们现在谈起我们事业，拿什么来谈呢？谈我们未来博采商学院，谈我们博采商学院未来对我们石家庄广告行业的价值输出，我们摸索出经验能够真真正正帮到别人。



我总结了一下，到我们博采广告来，我能给你五张钞票，第一有工资，第二培训，培训是公司大的福利，第三个人脉，第四个空间，第五个价值，到博采有未来，有三级九岗的薪酬晋升机制，有这个基本法。



面试结束的时候注意的事项：给应聘者提问的机会，因为已经准备结束了，你说今天我们就到这里，你还有什么问题？这个面试的人是不是希望你多跟他谈一下，一般都是这样子的，病人找医生也是多谈一下。



最后说多谢您能够对我们公司的认同，也谢谢你能够认真的和我在一起沟通这么长时间，关于最后的结果我今天不能告诉您，因为我们还要经过讨论，所以可能在几月几号给你一个通知的结果，结束面试。还有我们就趁着信息比较清晰，马上把招聘信息记录下来，我们的面试官马上把对这个人面试的印象要记录在求职表上，不要等着后来就忘了，再来复试的时候说就只能凭着想像来谈了。



复试（第二次面试），这个复试的时候，应聘者已经了解我们公司了，复试属于高层的谈判，这时候一般我们老板要出面了，因为我们要在某些事上拍板。复试的时候，我们要了解候选人的期望值，了解他的抗拒点，解决候选人的疑虑，然后塑造岗位价值，塑造公司的愿景，这样才能能够吸引到合适的人进来。复试后我们是要给应聘者结果反馈的，录取的发录取通知书，没有被录取的也要写封感谢信，一定要有，在这一点上可能不少老板会忽视，很重要的点。



招聘错误带来的后果：员工的流失、培训的费用，招聘的费用，空位的成本，人工的成本，关键是士气，影响了士气。每个走的人我们有三个一：一个就是走的人安排人资和他的直属领导跟他吃一顿饭，然后面谈一次，让他给公司一个建议；一个推荐信，这样做这个矛盾就减少了，从走的人身上可以得到真实的想法，我们到底做错了什么，便于我们自己去改正。







招聘系统第五版块：人才盘点—人才库建设



大数据时代一定要记住公司进进出出的人，一定要有人才库的建设。如果我们想做大企业，现在一定向大企业的方向去做，把人才库建设尽早提到建设日，我们要把进入面试邀约评价的信息，让任何招聘记录有迹可循，那些简历无论留下的，没留下的简历都要有记录要保存。



所以我们自己做一个资料库，记录优秀行业人才信息，我们保持跟进，促进入职，提高招聘的有效性。像做销售那样去招聘，盯着这些优秀的人才，对于做业务，我们雄心壮志，有句话只要我没死我就把你成交。对于外边那些还没进到公司的优秀的人才我们同样要豪情万丈，只要你不死我就把你招进来，



内部人才的盘点每年都必须做，外部人员要纳入公司人才库，对公司现有人才每年也必须进行盘点，问一下我们自己，我们的人才形成阶梯了吗？有断档吗，缺少吗？我们每年的年度计划就是对企业体检的一个过程，当然也是人才盘点的一个过程。



建立完善的离职追踪机制，我们要记录离职人员的信息，你可以在离职的时候跟离职人员面谈，获取有效的改善和管理的建议，保持与离职员工的黏度。时刻等待，他还会回到我们公司的那一天，我们管他叫老兵归队。因为什么原因出去的呢，因为当时公司小，未来公司成长了，他在外面知道外面的世界很精彩，但是外面的世界很无奈，他是不是也要回来。



所以不要走的人你就跟他吵架，把他骂了一下永世回不来了，对不对，老兵浪子回头金不换。所以一定要在你走的时候一定把这些人让他开心地走。我前边讲过离职时的三个一，让她高高兴兴的离开，对公司有个念想。



这个问题年前和唐山红枫广告标识的张总交流过，他说如果维护好了会有一半的人还会再回来。这个数值是很客观的，以前与其他几个老板也交流过此事，一直搁置着，我们想招一个人才一年多没合适的，最后还是在离职人员中挖掘到的，因为他对公司老板了解，知道公司也在向好发展，所以困扰一年多的问题就这么轻松化解了。



所以我就要求我的人资部门去建立一个离职群，多保持互动，而这一点是我们很多老板所忽视的。所以我也再次呼吁我们各位企业家同学要重视离职员工群的建设，人才库建设能大大降低我们外部人才的招聘难度，希望各位老板一定要重视起来。







第六个板块：互联网时代雇主品牌建设



我们听说过产品品牌，听说过企业品牌，现在又冒出一个雇主品牌。产品品牌直接针对消费者，代表着优质的产品、完善的服务与品质保障，也代表着消费者从品牌中获得的价值认同，同时还代表着公司可以获得较高的利润。



企业品牌则针对更广阔的目标群体，包括消费者、雇员、股东和社会公众。雇主品牌则直接针对雇员或者潜在雇员，打造雇主品牌的目的是为了更好地吸引人才、留住人才。



如何打造雇主品牌？通过良好的工作环境、丰厚的薪水和其他诱人的利益吸引人才、留住人才，在内部让员工大程度地为公司发挥价值。同时，这种积极的循环效应又在外部为公司吸引更多优秀的人才，为公司赚取更大的商业利益。毕竟，企业是靠人力资源累积起来的，人才是公司建设和维护产品品牌和公司品牌的基础。



星巴克的一句话“我们照顾雇员，他们照顾顾客”正说明了这一道理，星巴克坚信只有照顾好顾客、顾客满意才可能给企业带来好的回报。可见，雇主品牌和产品品牌、公司品牌一样，都属于公司品牌建设工作的重要因素，它们都对公司发展发挥着重要的影响。



不同的公司、相同的付出、不同的收获--提高招聘效率的关键是什么，就是打造良好的雇主品牌形象。一提到某家公司，老板好、待遇好、福利好、有培训、让员工成长，实现价值，他就是招聘界的钻石王老五，有了良好的雇主品牌形象，何愁招不到优秀的人才。



各位企业家同学，到现在为止，我的分享马上结束了，感谢单仁集团刘宏老师，我的关于招聘的演讲蓝本来自刘红老师，感谢玖零集团的汤晓君老师，我的成为标杆企业的人才孵化思想来自您。



同时也感谢在我们易凯有约分享人才招聘与培训相关内容的的11位老总，我从您们那里吸收到很多实用的落地点，再说一遍，您们分享的很好，每篇文章我都读了两遍。最后再次感谢各位企业家的聆听，感谢易凯为大家提供的这个交流增值平台，各位企业家同学，下次再见。