东营张验兵标识张总：广告公司组织架构的重要性

2019年7月3日《周三晚8点-易凯有约》第111期由山东张验兵标识-张总分享，分享主题：广告公司组织架构的重要性。




山东张验兵标识有限责任公司成立于1997年，注册资金1000万，目前拥有员工130余人。公司是一家集“规划、设计、生产、安装、售后”于一体的综合型生产企业。张验兵标识倾尽全力为客户打造政府党建文化、校园导视系统以及各类场馆导视系统的标识平台体系。

 

公司现面向全国招募地区广告负责人，每个县区设立一家品牌店！真诚期待有志之士共谋大业！

  

以下是张总部分分享内容：

各位易凯的家人们，晚上好，非常高兴受易凯的邀请，一起来分享：组织架构的重要性。这个组织架构的重要性，也是我们当时商学院空中课堂第一门课程，因为有很多像我们这样的广告公司客户、朋友、联盟会员都有这个需求，也是中小微广告公司核心的一个点。



这边也非常感谢易凯能提供这么一个平台，在每周三都会举办这样的周三有约的交流，对大家的帮助和受益是非常大的。广告公司无论通过哪种经营方式，包括我，也是这么一路走过来的，我也经常和我们的联盟会员去交流这个事情，就是有两大关键点：



第一个是学习力，面对别的行业来说还是偏弱的。你看我们服务的客户群体这么多，无论是餐饮类也好，还是建材类也好，他们在学习力上面都超过我们，我们广告公司站在新潮的点上，接触的客户群这么多，更应该具备有这个学习力，所以易凯建立周三有约分享群是非常棒的。



我们也在努力的打造社群分享，扩建知识。因为广告公司的圈子还是比较封闭的，现在有了专业性的课程分享，其中也包括别的行业知识分享课程，可以通过这些去融汇贯通。



我们想把原先学过的课程，在此和大家一起分享交流。一开始我们在聚成学习，那个时候是由张荣老师负责演讲，内容是顾问式销售，对于当时2011-2012年的我们帮助是特别大的，在销售的层面上，给我们打开了破局的点。后期走入斯巴达时代，从宗教这个点上，能达到先实现员工的梦想，再实现我们老板的梦想，包括从机制智慧，股份制改革，也对我们实现了很多功效。在互联网营销上，我认为广告公司也是可以采取顾问式销售方法，从而成就一个全新的广告公司。




近两年的免费模式，我认识了很多广告公司的同学，但是换成平时的商务交谈，就认识的比较少。而免费模式也让我们学到了很多企业经营的方法，其中特别是世界500强企业，有好多挂羊头卖狗肉；另一种说法就是不务正业，他们就是利用免费方式，从而有效利用，更好的经营他们的主业。



上一次在招商会，聊到银行的商业模式，我问到大家，银行的商业盈利点具体是体现到哪个板块？大家都在说是贷款、利息、还有资金流量，其实我们可以算一笔账，就是按照银行收取的利息、坏账率，包括业务员的人工成本费用，它是远远不够的。在这个背后它有一个收费的点，就是银行的收费都超过160多项，这是我们平时没有留意到的，因为他的客户存量大，那么广告公司是不是也可以运用这个方法，更充分的提高业务，逆向盈利也是一样，直接把我们老板给定位了。



讲到第二关键点：组织架构，这也是一个核心的点，作为企业的董事长也好，核心负责人也好，我们的核心工作是在哪里？融资、融钱、融人、这个“资”就是资源的问题，但是有好多时候我们有可能都做偏了，那我就着重的给大家介绍一下这个问题：



组织架构，你看我们广告公司一般都是怎么开始起步的，除非是学过管理，或者从事过大企业比较正规的制度，一开始做能接触到顶层设计。但实际上，没有任何经验的人员，一开始就是找个店，或者建个厂房，手底下就只有几个人，或者父子搭档上阵，也有和爱人一起合作，只要工作能力强，就开始发展事业了。一开始的现象就是一人多岗，而一人多岗还不是可怕的，而是我们需要知道一人多岗具体应该做什么？具体定位如果没有规划，那我们就会造成一个现象就是每天都忙不开交，那你想想人家餐饮业，无论是小餐饮还是大餐饮，人家都有时间走出去，去寻找资源，包括去学习，研究新菜式或者经营方法。现在我们广告界也应该走向这个趋势，在参加交流会的时候，让更多的人能认识到这个点，从百忙之中抽时间出来学习新事物，研究新业务。



我们开招商会的时候，基本上每天要给客户打十几、二十个邀请电话，很多客户都有这几个理由：要么在给客户安装、要么在给客户提报方案、要么通宵做设计，没有时间去参加招商会。所以无论这个商业模式推广得多么好，营销多么新颖，那也与他们无关，因为他们现在必须做的就是，赚取当下眼前能看到的生意，起码是能发工资的利润，这个就是目前广告公司经常见到的景象，不愿腾出时间去学习交流。




刚才也聊到，在融资、融钱、融人这个点上，我们在设立组织架构，在给整个公司做顶层设计的时候，从上面的总经理或者董事长的岗位开始，没有标明岗位的职责是什么，什么事情应该做，什么事情不应该做，这些大家都不清楚，这就是没有梳理架构的原因。



其实我们的精神，包括我们现在做的标识一样，大家有可能狭义的认为“真产品，实价格，零距离”是个口号。其实它不是这么简单，它是一种文化，是我们对于这种工匠精神的一种认可和传承。包括我们整个组织架构里边体系的中高层也好，基层员工也好，我们坐在一把手的位置上，必须对文化和战略上定位得非常清晰。



作为老板一把手的这个“融”，就是体现一个融的工作。无论是资源的对接，还是股东、外来资金的投入、亦或是人才的吸引，我们认为有好多事情只有我们老板能处理，这个想法是很狭隘的。



那排在老板后面，就是副总的岗位，副总的岗位一般会出现两种情况：

第一个现象就是老板的事情他做不了，无论从管理层面也好，还是去处理客户的问题方面也好，这是第一种现象；



第二种现象就是感觉花的这个费用，有点不值。无论花8000也好、花1万、花2万也好，要用多少业务才能挣出同等的钱？我们可以换个思考方式，把这个费用按月计算的，那副总手中的项目，客源就值这个钱吗？我们应该把这80%的精力都放哪里，这个很关键！




我再说两个板块：

一个是人事板块，基本是没有的，特别是中小型企业。招聘人才也是简单粗暴，在门口挂个牌子，写明招聘要求就可以了。再大不了就从招聘网站上搜索人才，员工就自然而来了。其实人事不仅仅就只是招聘人才，需要经过招人-育人-留人-送人这系列的步骤，他是从多方面来维护我们人事体系。在招人-育人-留人-送人这个点上，人事是有专门的维护方法，这个点就不细讲了，能做到人事高管基本上都是很专业的。



除了人才培养模块，还有绩效、薪资，也是由人事监督。虽然花了一定的费用去请人事管理，但是人事不管是对人才的培育，还是各项事务监督上的管理，都可以为公司节约不少时间，并有效利用资源，也为老板排忧解难，对一个公司的发展来讲，它是非常核心的。



另一个板块就是财务，在2013-2014期间，我们公司就发展到了150人的企业，在当时，我们是没有人事和财务版块的，回想起来都觉得非常可怕，一个有150员工的企业，居然没有人事和财务版块，所有的事务都是由我们公司的副总兼任的；财务部门就是会计、出纳、财务经理组成的。可想而知，能从那种情况下熬过来的，挺不容易的。



我举个简单例子，我们和大连万达合作的时候，大连万达报账体系是有他自己的标准，从总部下派订单，会经过相当正规的手续流程，例如副总裁临时有任务，特别着急，就直接下了任务执行，但是在后续是可以另行补齐手续，包括多长时间去报账，多长时间下订单，这都是有标准化的。但是像大连万达这样的客户太多，顾不来，那如果我们晚报帐、漏报账，丢失的利润就基本将近百万，这也是我们后期总结的经验。可想而知，如果我们有这个岗位，专人来负责这个事情，那这个损失是完全可以规避的，因为他不仅仅是算账、要账那么简单，也可以给公司提前规划、保驾护航的。



所以说这两个板块是特别核心的，也是特别重要的。






老板-副总-人事-财务这几个核心口之后，剩下的就根据每个公司情况不同，我们开始设立不同的部门，例如销售，这是必须的，有句话这么讲：大单治百病，业绩解千愁。一般情况下，小型企业老板当业务员也是很正常的，但如果说团队有一定的规模，这个板块是必须要建立的。接下来是生产，包括后期的采购或质检，可以把两个部门合并成一个，一人多岗，但也是不可缺少的部门。



我们的岗位说明书具体要干什么？我认为，在公司里边可以倡导一个点，类似于一个人的导航仪，也是工作的导航仪。那团队的成员，具体每天做什么，每个月做什么，我们是不是思路不清晰了，就例如有些事情是重要紧急，有些事情是重要但不紧急，有些事情是不重要不紧急。那如果我们每天都忙来忙去，反而重要紧急的事情没做，这就是我们工作的失误。如果我们有岗位说明书，这时候岗位说明书就发挥作用了,所以无论是每周对接还是每月对接也好，把记录翻出来一看，就清晰多了。



再对应的就是作业指导书，作业指导书是设定这个岗位具体怎么干的，或者说要干到什么程度。即使是新人上手，也可以在从这个点上去提升，我们称之为痕迹管理，那我们就可以留下东西了，也避免了新人入职重头开始的这个现象，各个岗位人员交接上不清楚，导致业务错误，所以这个作业指导书也是非常关键的。



基本上把这几个核心板块建成之后，我们的整个工作也完成了一大半，能让我们省心了很多，具体工作也明确了，每个月去监视每个人做的结果的时候，我们有了方向，基于这个细节配备什么岗位，根据公司的不同，我们可以再去细化。



以上就是我分享的内容，也很希望易凯的家人加入到我们的商学院，一块探讨广告公司经营发展和未来。再次感谢易凯提供这么好的一个平台，让这么多广告公司的老板来交流，谢谢大家！