东莞星辰广告文总：中小型广告公司如何孵化人和自动运转

2019年9月11日《周三晚8点-易凯有约》第121期由东莞星辰广告-文总分享，分享主题：中小型广告公司如何孵化人才和自动运转。




星辰广告2012年成立于东莞，立足珠三角服务全国，先后成立了提供综合广告服务的星辰广告策划有限公司，专注品牌全案策划设计的星瀚品牌设计有限公司，及专业从事广告标识制作安装的星匠标识工程有限公司。公司上下同心、锐意进取，现在拥有三十多名经验丰富的广告服务顾问、品牌设计师和广告工程师，为众多连锁品牌企业提供品牌策划设计及广告制作执行综合广告服务。



星辰坚持以“责任者”的心态对待每一个客户，以“对内成就同事，对外成就客户，让身边的人因我而更好”为使命。星辰坚信，唯有真诚待人、用心服务、追求品质、不断创新、持续精进才是生存发展之道。



以下是文总部分分享内容：



各位优秀的广告同仁，以及易凯平台的工作人员，大家晚上好！我是东莞星辰广告的创始人文郭靖，非常感谢易凯平台第四次的分享邀请。前面三期我主要分享了中小型广告公司如何进行体制改革、如何优化组织结构、建立标准流程系统和建设企业文化，有兴趣的同仁可以先去看一下。


通过前面体系的分享，我相信有蛮多的同仁对我和我们公司已经有所了解了，每次分享结束，也有很多同行提问，也有同行不远千里来到我们公司考察，所以说今天晚上的话，我这边就不做过度的自我介绍了，直接进行主题分享：如何孵化人才和自动运转。


在正式开始分享之前，我先简单的提几个中小型广告公司在发展过程当中经常遇到的问题，相信等一下大家听完我的分享，一定能够找到一个解决方案。这几个问题也是我经常和同行交流，大家提出来比较多的问题。




1、公司开了10年、20年，钱没少赚，但是公司一直陷入一个瓶颈，所以一直无法做大做强。

2、公司经营越来越困难，生意一天比一天难做。

3、人员难管理，下属和老板无法同一条心，只能做到身服从，执行力非常差。

4、老板自己无法从日常的琐碎工作当中解脱出来，越做越累，越做越没有成就感。

5、员工的忠诚度差，培养出的人留不住，回头一看一路走来，培养出了无数的竞争对手。

6、人越来越难招，公司的成本越来越高。



上面这几个问题，都是中小型广告公司发展过程当中都会遇到的问题，但这些问题的背后，其实都是一个问题，就是人的问题。



其实说得再简单一点的话，就是人才孵化的问题。做了5年、10年、20年，公司为什么无法做大？其实公司能不能做大，核心的一点就是你有没有足够多的人才。



第二个公司经营越来越困难，生意一天比一天难做，其实很简单，是公司的产品服务跟不上了，这背后的根源，不管说是产品还是服务，也是人的问题。人员难管理，下属跟老板不是一条心，执行力差，其实也是人才管理上没有统一思想、统一价值观的问题，包括后面几个都大同小异，所以下面的话我就重点的分享一下。






首先要解决的就是招人、育人和留人的问题。那什么是招人？其实在对于一个公司来讲，要做到一点就是公司发展不停，招人不止。很多时候招人，大家都是为了什么？因为岗位缺了一个人，所以去招人，其实是不对的。很多时候要招的是人才，所以不要等到某一个岗位缺人，再去招人，这个时候已经晚了，而且要相信，只要这个人是一个人才，不管公司缺不缺人，他只要是人才，来到公司，他一定能够创造价值的。



之前我分享过标准流程系统，其中有一个就是讲招人系统，比如招人的话，它不是老板的事儿，也不是人事的事儿，其实是整个公司的事情。所以在招人的时候一定要动用整个公司的力量，线上线下一起来招，同时要设定一定的奖励机制，比如说内部招人，我们公司是这样子的，就是你招一个人过来，过了试用期我奖励你多少钱，过了三个月奖励多少钱，过了半年奖励多少钱，通过招过来的人的级别不一样，那他的奖金也不一样，通过这种方式，保证公司有一个持续的新鲜血液的注入。



那如何育人呢？育人就是要建立培训系统、晋升系统。这点很多公司是没有的，特别是中小型广告公司在这点上，觉得公司人比较少，去建立这个培训系统和晋升系统，觉得比较麻烦。其实不是的，我们公司在六个人的时候，就开始建立培训系统和晋升系统了，因为之前我也有重点讲过，这里简单的讲一讲什么是培训系统，拿我们公司的销售团队来讲，我们每个礼拜会组织两次培训：


①培训是包含什么？包含专业知识的培训，就是产品工艺的培训。

②销售技巧的培训。针对销售的话术，如何去建立信任感，且如何去化解客户的抗拒点等等，包括一些成交的方式方法，如何做售前、售中、售后服务这些。

③客户案例分析。每个礼拜会在三个培训点里面挑一个来培训。咱们业务部门在新员工入职的时候，会有入职培训，里面包含着公司的一些标准流程系统，比如说我们公司的十大禁令，公司的考勤系统等等，这个会在入职的时候进行培训。





每一个人来到公司都有三个相同的目的，就是赚钱、成长、开心。那我们的晋升系统和培训系统，就是解决同事成长的问题。在我们公司晋升是分为技术岗和管理岗位，之前我讲组织结构的时候，技术岗就分为六个级别，就是会给员工评级，评到哪个级别，拿哪个级别的工资或者提成，然后每一个级别，它有一个任职资格和晋升标准。




任职资格就是说有一个基本，能达到这个条件，就可以申请晋级。晋级的话还有一个标准，就是考核，通过这个方式，来建立我们公司的一个晋升系统。




同时如果说在技术岗位的时候，能够去学习一些管理知识，比如说如何去做工作计划、如何监督工作结果、如何开会、如何沟通、如何管理好下属的情绪等等，能具备这些管理知识的话，也可以有机会晋升为我们公司的管理层。



那如何留人呢，其实也很简单，刚才我已经说过了，每个人来到我们公司都有三个目的，赚钱、开心和成长。



刚才讲的培训和晋升已经解决了大家成长的问题，那开心的话怎么去做呢。我们会内部，比如说有新同事过来以后，为了让新同事能够尽快的融入到咱们的团队，会有很多的迎新活动，比如说聚餐，在群里面发红包等等，让这个同事来到团队以后，会有一种归属感。同时也会有团建活动，比如爬山，组织同事表演节目等等，还有集体活动的健身运动，打羽毛球这些活动。会让大家来到这个公司以后，不仅仅是为了工作，他们也会有一些娱乐的活动，这个可以让大家在工作当中保持一个愉快的心情。



同时公司还制定了一整套的激励系统，比如说有短期的激励，针对岗位的高额提成，还有中长期的激励，比如说合伙人计划，骨干成员，还有中高层可以入股到公司，同时像销售团队的同事，他们做满一年，买车的话，公司会有补贴等等，通过这种激励系统和分配系统来解决留人的问题。





第二步就是教化，什么是教化？教化的话就是统一整个公司、全体同事的思想和价值观。



大家都会发现一个人在做事的时候，主动干和被动干，结果是有天壤之别的。进行教化的目的就是为了去统一思想，统一价值观，让大家去明辨是非，由被动的安排去工作，变成主动的去工作。在这点上，我之前讲建设公司的企业文化里面有讲到，大家可以详细的去听一听。



这些文化包含哪些？包含了比如说简单的结果思维，做了没有结果就是大的浪费。然后价值匹配，一份付出，一份收获等等。我之前在建设公司企业文化里面讲得非常清楚，这点也主要通过教化系统，通过会议系统，我们的培训去植入。



这个可能对咱们中小型广告公司来讲会是一个挑战，但是并不是很难的事情。我们公司也是在只有几个人的时候，坚持执行公司的会议系统，例如早会、周会、总结会、月会等等，通过会议系统，不断的去强调公司的文化，包括昨天马云卸任，阿里巴巴的董事长也讲了，他说在阿里巴巴做的所有重要的决策都跟钱无关，跟价值观有关。



其实一个公司能不能把事情做好，很大的程度，或者说直接一点，就是同事能不能够说主动的去完成制定的规划，很大的原因来源于有没有一个共同的价值观。



这个也是我刚才所讲的问题里面有一个问题，就是说为什么下面的同事跟老板不能同一条心。不能同一条心就是因为没有通过教化去植入公司的文化，去统一思想，统一价值观。



所以关于教化这一块，大家可以重点的去看一下我第三期的分享，如何打造企业文化里面讲得非常详细，今天讲的这些内容，其实有一些会跟之前我所分享的东西相挂钩，因为企业管理它是一整套的系统，不是说单单的一个点、两个点，它一定是相辅相成的，有很多个点，就像我们重视健康一样，健康它不是你运动，它就健康，包含你的饮食习惯、休息、心态等等，它都会影响到身体健康，所以说企业管理也是如此，由很多个点相辅相成。





好，回到主题，继续讲第三步：打造榜样。



为什么要去打造榜样？其实这点，可以看中国改革开放就知道，开始就是鼓励所有人，全民奔小康，但是会发现大家都没有动力，邓爷爷提出了一个重要的战略，就是让一部分人先富起来，让大家看到希望。



其实在公司里面也是一样的，就是说只有少部分的人他能够做到先相信，大部分人他都是要先看到，再相信，所以一个公司里面也一定要打造出一批榜样，让一部分的人先富起来。



可以通过哪些方式去打造榜样？建立公司的核心层，核心层它可以是公司的骨干员工，也可以是公司的中层，也可以是公司的高层。其中重要的一点就是能够完全的和公司统一立场，统一价值观的人。说得再简单一点，就是把态度放在第一，能力放在第二，能够说做到，听话照做的这一群人。




把这一群人挑选出来以后，可以重点去培养，比如说给他们更多的试错的机会，给他们更多的学习机会。比如在我们公司，也有组建核心层，它包含公司的基层、中层、高层，都是跟公司有高度的认同，能够跟公司同一个价值观，然后也有一个主动愿意学习、成长改变的心态，我们会对他们有很多的扶持。




之前公司内部组织过关于一些管理领导、沟通这些培训，主要是针对于我们公司的核心层，包括对外的一些销售培训，在外面的一些学习课程，也会带核心层去听。同时给这一群人，因为他们自己有主动的意愿，轻轻一点，他就能够引爆，不像有的人，怎样去激发他都没有用。对于这群人可以重点的去培养，可以给他们更多试错的机会，包涵他们可能有的时候能力没有达到，但是可以给他一个机会，让他去试错。




这个在我们公司培养人才里面也是付出很大的代价，就是在这点上允许试错。等一下在企业自动运转这个板块，我也会着重的去讲一讲。人才孵化这边我再简单的总结一下：


①在招人，育人、留人，建立一整套的系统。



②要植入教化，去统一同事的思想价值观。



③打造榜样，让一部分人先立起来，然后其他人以这群人为榜样，先富带后富，就像改革开放的时候，把整个公司的活力给激发起来。当我们建立了整个人才孵化体系以后，我们就可以进入到下一个阶段。






要先选择一个接班人，要从老板日常工作当中的琐碎事情解脱出来。很简单的一点，这也是很多老板一个重要的点，就是什么呢？就是没有做到本位。作为老板，很多时候赚的是设计师的钱，业务员的钱和安装工的钱，没有赚老板该赚的钱。其实这个事是非常不称职的。



作为一个老板，做的重要的事情其实是在于决策。很多时候下面的同事在努力，老板的一个决策失误，可能导致整个公司出现一个灭顶之灾，也有可能一个决策做得好，选对了一个好的方向，不用很努力，也能够爬到一个，或者是取得一个很大的成就。所以在这个点上面，一定要明白，老板的本位的事情是做决策。



企业自动运转的第一步，就是要从日常的事情上面解脱出来，选择接班人。选择接班人有几个简单的标准：

①绝对和老板统一立场，统一价值观，这是核心当中的核心。很多时候会发现，在选接班人的时候，一般是挑一个能力很强，但是他跟你不是同一立场，不是统一价值观，到后面就会出现严重的内耗。所以在挑选接班人，或者说要培养重点人才的时候，第一个一定是看态度，绝对跟公司统一立场，统一价值观。



②能力能够独当一面。



③能担当责任和风险。



④具备一定的体能，不要说是体弱多病，还没干活，就三天两头的生病，那这样子肯定是不行的。



关于能承担责任和风险这点也非常之重要，如果找了一个人，他无法承担责任的话，这个人此生无法长大。每一个人都知道在一些重要的卡点，如果说没有人逼一把的话，基本上是无法突破。



所以在挑接班人的时候，一定要看他的承担风险和承担责任的能力，这是非常之重要。如果说他承担不了责任，承担不了风险的话，基本上也没有什么培养价值，你准备让他去承担更多的责任的时候，他直接就崩溃了。所以在这点上，在挑人的时候也要看这个人他的抗压能力，能不能承担责任和风险。



当然对于中小型广告公司来讲，有能够达到这四个点的人才可能是比较少的，所以也没关系，可以从矮个子里面挑高个子，至少说必须得达到一个点，但是第一个点是他绝对要跟公司统一立场，统一价值观的能力，其他点咱们可以培养。



选定接班人之后，下一步就要开始培养接班人。首先从老板自身来讲，需要做到的几个点：



①要做到看人之大，就像我刚才讲的一样，中小型的公司缺乏人才是一个常态。可能会发现，你看这个人不顺眼，看那个人也不顺眼，看这个人有问题，那个人也有问题，其实是不对的。想培养出来一个人才，首先必须得相信他，相信他一定能够立起来，如果说不相信他，那基本上他能够成才的机会也会非常小。



②允许试错，刚才我也大概提了一下，其实在这点上，我非常有感受，因为说实话不是一般的老板能做得到。作为老板是怎样能够成长，能够快速成长的？其实很多时候都是因为犯的错足够多，但是如果说让接班人或者要培养的人去再犯一次，老板是很难接受的，因为这个很直接的会给老板造成巨大的损失，我自己是这样走过来的。



在去年我们培养人才的这个阶段上，是给公司造成了很大的损失，那真金白银的损失可能都是几十万、上百万，它是必然的，这里面还不包含一些间接的损失。



所以这点是很考验一个老板的心量，如果真的想培养人的话，就得允许下面的同事试错，这是非常之重要。我会怎么做？比如说我们的销售同事在谈客户，我坐在办公室里面，他在大厅谈客户的时候，已经听到他谈崩了，这个客户可能会有几万或者十几万的业绩，那我会让他谈崩，不会管他，等客户走了以后，把他叫到办公室，跟他讲，刚才在沟通的时候有哪一些问题。



包括我有很多的客户资源，甚至服务了很多年的老客户，然后交给同事去跟进，但是因为服务没有做到位，这些客户都流失了，这些都是要付出很大的代价的。



③让同事做应该做的事，赚到应该赚的钱。说简单一点，就是老板把这些事交给他们去做，交给接班人去做。比如说之前做设计总监，当时做这个岗位能赚多少钱，现在接班人就能赚多少钱。



前几天，我们销售部的总监刚买了一辆Q5，他跟了我大概三年，来到我们公司以后，我培养他做销售总监，基本上就是我之前管销售的时候，我能挣多少钱，那他现在来管销售，他也能挣到同等的钱。





当选定的接班人也做好了相应的心理准备以后，就可以执行下一步，就是设定目标。



当把他提起来的时候，一定要给他设定一个目标，这个目标可以说今年的利润要达到多少，今年的营业额要达到多少，然后团队成长要达到多少等等。



这些考核的目标包含做销售的，可以考核他的客户投诉率，还有回款率等等，这些东西要去进行一个考核，要给他设定一个目标，同时在设定完目标以后，要给他们定一个奖罚，就是说当完成了这个目标以后，给一个什么样的奖励，当然处罚的话可以不用老板来定，让他自己定。



比如说完成了这个目标，可以纳入公司的合伙人，可以享受高额的分红，同时也可以给其他的物质的基底，那如果没完成的话，那不好意思就从这个岗位下来，同时也可以定一些处罚，当然都是他们自己定，比如说做俯卧撑、剃光头等等。



因为在这点上面，老板一定要清晰，就是人性的话都是趋利避害的，所以在给他们一个蛋糕的同时，也要放一条狗在后面追，一定要明确这个奖罚。当然奖罚的话是要提前定好的，就提前讲好，最好的话就是老板定奖励，他们自己定处罚，因为每一个人只会对他自己承诺的事情负责，在这点上，大家可以注意一下。



当明确了目标，也明确奖罚以后，就要开始让他自己制定工作计划，就是要达到这个目标，应该如何去做。像我们公司的话，就会把年度目标拆分为一个月度的目标，然后会分配到每一个成员，每个月要完成多少业绩，要做到哪些事等等。



当制定了详细的计划以后，要进行下一步就是检查结果。因为下属的话，大家应该都知道他们只会做老板检查的事，绝对不会做老板安排的事，所以在制定计划目标以后，一定要及时的去检查，检查结果就是完成的怎么样？不能等到到了年底或者说到了月末才去检查。在整个过程当中，老板都要去做到监督、督导的责任，可以说是老板自己，也可以是公司的行政。



那后面的话就是要兑现承诺，如果达到了目标，该奖励的一定要给到位，这点以前也看到很多同行就是答应的事情，结果没做到，比如说制定了今年完成什么样目标，然后到了年底给分红，买一辆车，结果到了年底的时候目标达到了，他不吭声了，要等员工去问，他说一堆理由、一堆借口这个执行不了，那后面就伤透了员工的心，基本上后面就没有人再相信老板了。



所以最后一步的话要去落地奖罚！当然在这一整个过程当中，还要植入之前我所分享的标准流程系统，今天晚上我分享的内容可能细节上面讲的会比较少，大家可能疑问也会比较多，因为我没有很细的去讲，第一个是因为时间的关系，第二个的话是因为每个公司的情况不太一样，如果讲的太细，我怕很多同行可能会听偏，完全按照我们现在的一些东西去做。



我们公司的改革已经进行了很久了，目前用的一些方式、方法可能并不是适合大家在初级阶段就可以去用的，所以在细节上面我没有讲得很细，但是今天晚上我相对也比较有时间，大家有什么问题，包括跟我分享的没有什么太大关系的问题，在企业管理当中遇到一些困惑，也可以问一下我，我可以针对单个问题进行一个点给大家分析。



因为目前在我们公司已经完全植入了人才培训的体系，还有企业自动运转，基本上现在目前三个公司有三个总监负责，他们分别也都承担了责任和风险，也是公司的合伙人。那我这边的话主要就是负责制定战略，基本上我一个月在公司的时间可能不会超过15天，其他的时间都回归到生活当中，还有就是把焦点集中到学习和个人提升上面！




Q：公司的设计薪酬是怎么核算的？

A：我之前分享过，我们公司的话已经进行了平台化的改革。在我们公司，设计师是分为六个级别，属于技术岗，从设计助理到创意总监，对应的话，他们拿20%到40%的设计产值提成，比如说1万块钱的设计产值，一个初级设计师拿2000块，中级2500，高级3000这样子的。



Q：那设计产值怎么算？

A：我们分为三类：第一类就是纯设计类，品牌策划类的，例如LOGO、VI画册、包装这一类，基本上就是收1万块钱的设计费，比如做一套VI画册2万块钱起步，那就是2万块钱的设计产值。




那像针对一些物料，就是按照毛利润，比如说做画册，1万块钱成本，5000毛利润，那按毛利润乘以70%，就是3500块的设计产值，然后从这3500块钱的设计产值里面再提成。



最后针对于像招牌、文化墙等等这些涉及到制作安装类的项目，我们是按项目来算设计产值，比如说一个店招给算500或者1000元的设计产值，然后通过设计产值来提成。



Q：公司的安装师傅薪酬是怎么核算的？

A：安装这边的话，现在也是零底薪，安装的工程师分为六个级别，不同级别的工程师去安装一个项目，是分小组的。他的项目里面要出去安装的时候，会给他一张任务表，这个任务表里面包含很多信息，就是安装的产值，还有像设计图纸、施工图纸，一些注意的事项，客户的联系方式、地址等，他拿着这个任务表去完工了，客户验收以后，他会拿回来交到财务，然后财务每个月会统计出每一个人的安装产值，通过安装产值来提成。





工程师的话，基层的工程师他们是提50%，也就是说这个月完成了1万块钱的安装产值，就给提成5000，同时带队的主管提1000，总监提1500。但是主管是提整个小组的安装产值，总监是提整工程公司的安装产值的提成。



我们安装产值的话是根据项目的不同，比如说有的项目是1万块钱，提15个点，有的是提10个点，有的是提20个点，通过这样来针对不同的项目，比如说一些连锁品牌客户的项目，可能提15个点；有的散客、零售客户，提20个点；针对有一些大型项目，可能提10个点，就拿营业额的点数来算，算他们的安装产值。





Q：这样算设计产值占营业额的比例是多少？

A：我们设计产值它不跟营业额挂钩的，为什么呢？因为我们讲的是价值匹配，就是干什么事拿什么钱。刚才已经讲了，在设计产值是分为三个标准的，一个是品牌策划类，因为我们现在有一个独立的品牌策划公司，他们是自己接单，不一定是接我们公司内部的单，也可以自己接单。




像做这种品牌策划类，比如借1万块钱，就是1万块钱的设计产值，像LOGO、VI画册、包装这些专门收的这种品牌设计费。



第二类就是物料制作、物料印刷、喷绘，这个现在都做得非常少。在这点上，基本上就是按照毛利润乘以70%来算的。



最后就是广告这一块的业务，之前是按照项目来算，比如说做一个效果图多少钱，我们是这样来算设计产值的，现在都不是了，现在是以年度服务的方式，一个月给设计公司这边16000块钱，所有的招牌或者做其他的一些小设计，比如说海报、传单这种小设计，就打包给16000块钱，就是我给你设计，不做设计产值16000块，如果说我有事做，你就做，没事做我也给这么多钱这样子！



如果说品牌设计这边的设计师不愿意做，那我们就花这16000块钱，再请几个设计师去做，所以现在我们三个公司它是独立运营的，可能这是每一个公司未来都要往这一步走的，就是部门市场化对接，现在的话就说可能对于初级阶段来讲，不太现实，可以按照我刚才所说的按项目给他算设计产值，不同的项目，按照不同的比例去算设计产值。



在这里我着重讲一下，就是在一个公司的话，经常会出现一个矛盾，比如说很想下面的同事去做某件事，但是这件事是老板所想的，跟下面同事没什么关系。



比如说今年营业额要达到1000万，老板是想达到1000万，但是下面同事觉得营业额达到1000万跟他有什么关系？他一个月拿固定工资，拿这么多钱，做500万他还轻松一点，做1000万他就觉得很累。单单靠一点年终奖这种作用不大，所以很多时候一定要把这些点跟想达到的目标，和同事发生利益关系。



包含工程部的同事也是一样的，你会发现做工程的时候，都是采用一个方式，要么固定工资，比如说六千、五千一个月，不管有没有开工；要么就是什么呢？以底薪加加班费的方式。其实这两种方式都没有办法激发同事的动力，为什么？比如说返工，你要不要给加班费，你肯定要给对不对？但是其实这是不合理的，因为他自己犯了错返工，为什么要给加班费？但是不给你试一下，不给他不干了，对吧？那平时要说大家的动力肯定也不足。



按照我们公司目前的形式，类似于半承包制的方式，会每一个项目提前约定好一个安装产值，然后安排给这个小组去做，不管一天做好，还是两天做好，只要做完了就可以拿这个钱，所以在公司的安装师傅，他们多的时候可以拿到10000-14000的工资，这在一般的公司是比较难拿到的。



这样的话会有一个好处就是什么？同事的执行力会非常高，当执行力上来的时候，管理成本，还有口碑就好了很多，同事他们可以做到简单的就是通宵加班没问题，加完班第二天早上8点钟回到公司，休息四个小时，下午继续干。但我不鼓励同事这样子做，但是在一些特定的情况下，遇到一些急的项目，就会用传统的这种方式。




其实下面同事是不愿意去干的，比如在我们公司现在有六个专职的销售跟单，基本上这六个人他们一个人的话，一个月可以做到20万左右的业绩，就是说每一个人相当于外面广告公司的一个老板。工程部这边的话十多个人，基本上战斗力也可以达到外面20个人的水平。



Q：文总您们公司合伙人机制是怎么做的？

A:我们公司的合伙人制度是股东分为两个类型，第一个是叫做分红股东，就是他投钱，但是不担风险，他的收益和营业额挂钩，就是投1万块钱，如果说营业额，举个简单例子达到500万，他投1万分15000、达到600万分16000、达到700万分17000、达到800万分18000这样。如果说营业额连500万都没达到，到了年底这个1万块钱的本金也退给他，但只要公司的营业额做上去了，他们就可以拿到收益高级别的例如投3万块分9万，可能一年的分红比他的工资还要高。



第二个就是合伙人，合伙人是要担风险的。如果说公司亏了钱，比如他占10%的股份，那一定要投钱的，投钱的比例按照公司的利润，比如说上一年利润的估值乘以两倍，例如去年100万的利润，今年公司估值200万，如果占10%的股份，就投20万；如果说公司今年亏了，那就一起赔钱，如果赚了就按照10%的比例来分摊，比如说赚了10万，就分1万，赚了100万就分10万。如果亏了10万，要倒贴1万块，这就是合伙人承担的风险，他的收益跟利润挂钩，就相当于中层、基层的骨干来操心公司的营业额，由高层来操心公司的利润。这就是我们公司合伙人机制。



当然合伙人机制里面还有很多的细节，比如说如何进入、如何退出、如何挑选。当能力不能独当一面的时候怎样退出；当违背公司的制度的时候，怎么退出等等。



Q：工厂员工少的话可以按计件发工资不？

A：工人少的话可以按计件发工资，这个没有影响。我们一定要明白，人都是趋利避害的，只会对跟他有关的事情才会操心，所以说当你想让产能高，想让品质好，一定要让这些事跟员工的收入发生关系，吃大锅饭的话是解决不了员工动力的问题，所以一定要按计件或者说计产值的方式来发工资。



Q：文总，小摊子的企业文化的建立，怎么样搭建？

A：可以详细看一下我第三期的分享，里面有详细的讲这个部分，我们公司从开始六个人就植入各种系统，包括公司的文化等，所以这个人数，你可以从里面挑一个人作为合伙人，作为核心层，六个人可以挑两个，每天给他开开会什么的。



Q：你好，文总，我们公司员工底薪2500元，设计产值是这样分的，纯设计 1.5倍，2000元算3000元（但是一个月就2-3个），设计产值单倍计算（比如画册，或者门头），来稿加工1%，封顶1万，但是还是感觉不到员工的动力。

A：分配的话，可以解决员工70%的动力问题，但是它不能解决百分之百的动力问题。第一个就是分配，一定要把浮动工资拉大，比如在公司同样级别的工程师，他有的可以拿5、6千，有的可以拿1万多，基本上工资差一倍，甚至还可以差的更多，对吧？




所以看激励的部分它到底有多少，因为刚才你这个数据我也没太看得懂，而且你还设定封顶，不应该封顶的，做的越多越好，我觉得这点上还是老板的问题，就是真的愿意让你的同事、你的下属多挣钱吗？



在公司我是很希望我们同事能多挣钱，像我们公司总监，他们一个月可以拿两三万的提成都很正常的呀。现在基本上都是做到全员零底薪的，除了个别的岗位能够说有一个保底，但都是主要拿提成的。



像我刚才所讲的，我们设计师可以拿设计产值的20%到40%，也就是说像我们公司，基本上一个月做3万块钱的设计，就可以拿到将近1万块钱的工资，在这边高级设计师做一套VI3万块，如果他自己做的话就9000，还有一些激励，KPI的考核等等，那加在一起的话可能就1万多块钱了。



作为老板一定要懂自制，要分清楚到底赚多少钱，该赚的钱把它赚了就可以了，剩余的钱就分给下面的同事。在我们公司是控制利润在20个点，超过的部分，基本上都是分给下面的同事，他们创造出来的，会分给他们。



像在我们设计这边的话就是一个月，比如说做10万块钱的设计产值，有70%就下放给部门，总监可以拿7万块，但是他拿这7万块，包含下面的主管，还有设计师的。一般会给主管拿50%，也就是总监拿2万，然后剩下的5万给主管，然后主管根据他们的产值不同，分别拿2万和3万这样，然后再分发下去给下面的设计师，所以在这个点上分的比较高的。



除了分配的力度要大以外，第二个就是要植入企业文化，因为有的人他本身天生就比较懒，不是说给钱他就能动起来，也有一些人他就是有一个惰性在那里，像这一类的人要把他隔离开，就像刚才说的一样，要树立一些榜样，让这些榜样多拿到钱，他们看到了以后，他也许会立起来，也许立不起来，那如果说实在立不起来，他没有一个主观的意愿，压根就没想过要多挣钱，就想找一个轻松点的工作混一混，那你能怎么办？实在是没办法，他自己自我放弃的这种，你只能把他踢出局。



在一个公司里面的话，永远只能帮助那些相信我们的人，你帮不了那些不相信你的人，所以说当你有好的体制，有分配体系，他不愿意相信，你也去做了沟通，也做了教化，但是他始终不愿意相信，或者说他自己不愿意改变，他说我就想舒服一点，就想赚一点小钱，想轻松一点，不想承担责任，也不想多挣钱。那这一类员工，要么把他隔离开，要么实在没办法，就把他淘汰。



所以说分配的话是不可能解决全部问题，只能解决70%的动力问题，最终的话还是要靠教化，靠企业文化，靠榜样文化等等这些东西。