银川灵动广告-卢总分享：小企业在发展阶段管理比业务更重要

2020年3月11日《周三晚8点-易凯有约》第141期由银川灵动广告-卢总在今日头条号“易凯有约”直播分享，分享主题：小企业在发展阶段管理比业务更重要。







银川灵动彩印广告有限公司成立于2004年6月,是宁夏区内集印刷、喷绘、广告制作为一体的专业广告制作印刷公司。公司经营至今，客户口碑良好，在多年的经营过程中始终坚守诚信经营、质量至上的经营方针，客户利益永远放在首位，可为不同客户提供个性化广告服务。




以下是卢总部分分享内容：


因为第一次做直播，从来也没有直播过，有点紧张，首先欢迎我们易凯的小伙伴和我们全国的广告同学们，大家晚上好，我给这次的直播起了一个名字，叫“点燃2020创业路上我们光芒万丈”。因为现在是疫情期间，在2020年度应该是我们小企业家很难过的一年了，所以我想给大家来点正能量，首先我们点燃我们的2020，我们怎么点燃？用我们的正能量和我们的激情来点燃，创业的路上我们相伴相随，光芒万丈。



我今天直播的主题是：小企业在发展阶段管理比业务更重要。自我介绍一下，我叫卢清霞，是银川灵动彩印广告有限公司负责人；我们旗下还有一个第二产业无醛屋，是专门做无甲醛的检测和治理。



广告这块我们是主要从事是终端客户的广告服务和制作印刷业务这几项。首先我想给大家简单的说一下我们广告行业的现状，第一，入门的门槛很低。店面特别多，然后有点技术，买几台机器，甚至有几台电脑就可以开始了，所以基本上遍地都是广告公司、图文店。我在下边放一张实拍的照片，大家也能看到，基本上一条街都是广告公司，要么就是广告、要么就图文，这是我们的一个现状。


第二，是夫妻店、家族店居多，市场有限。部分广告公司为了竞争无序，很多老板为了接单就互相压价，因为夫妻店和家族店的特点就是成本低，不用发那么高额的工人工资，所以说为了接单，大家都互相压价，纷纷打起了价格战。很多广告公司老板甚至就是赔本赚吆喝，所以导致我们广告行业的利润非常低，广告公司老板也经常处于一种焦虑的精神状态，公司业务少，利润低，所以我们都是疲于奔命。



第三，是我们的业务繁杂，工序多，服务成本高。广告公司业务涉及面非常的广，基本上都是客户需要什么，我们就要提供什么，生产工序也是复杂，而且没有统一的标准，而且经常要为客户提供个性化的服务，所以不管公司的规模、大小、人员多少，基本上从制作、从设计到制作、到送货、到安装，这几个工序基本上一个都不能少，服务成本非常高，用人也是比较多的。



第四，是我们的结构单一，产品同质化严重，行业竞争非常激烈。其实大家应该深有体会，基本上是我家能做的东西，旁边这家也能坐，旁边能做的东西另外一家也能做。所以说广告行业内部的竞争也是非常激烈的。



第五，广告公司老板很多都缺乏管理意识。因为现在社会，不仅仅广告行业也包括所有的全行业，没有管理的意识对广告的发展就很有局限性，对公司的发展也非常有局限性，前景较差一些。现在在这个基础上，我们其实就应该考虑调动员工的积极性。







与大家互动一下，大家觉得在创业阶段，一个公司会经历几个阶段？在创业过程中会经历几个阶段？

正常的阶段来说会经历4个阶段：第1是初创阶段、第2是发展阶段、第3是鼎盛阶段、第4是衰退阶段。

第1个阶段，我们广告公司成立之初（初创阶段），在这个阶段，我们的老板只有一个任务，努力的努力的多做业务，让我们公司存活下去，然后实现利润。俗话说生存是王道，你要想实现以后的三个阶段，甚至更多的阶段，我们首先要让我们的公司生存下来，在这个时期当然能兼顾管理是最好的，实在不行就只抓业务就好，没有业务什么都难说。



虽然是公司的管理谈不上，但是我们老板的自我管理是不可缺少的。以下的这几个能力是我们老板必须要具备的，如果准备创业或者还在打工的员工，你们可以对号入座，假如要想创业的，这几个能力你是否已经具备了？



第1个，老板思维能力。在你之前上班的时候，作为员工的思维和你现在作为老板的思维一定是不一样的，所以第1步你要摒弃你的员工思维，建立你的老板思维，怎么建立？首先要有一定的格局，要有长远考虑，其次就是舍中求得，做公司的第一责任人，也就是说从今以后这公司的一切大大小小，无论是大小都跟你有直接的关系，所以在现在创业第1步，你首先要有一个老板思维。



第2个，一个行业素养能力。对广告行业来说，你要想做广告的老板开一家广告公司的，首先你对广告行业的常用工艺、材质、使用范围、如何报价、方案的设计和制作的都要有一个很全面的了解，这个是你必备的一个基础素质。否则无从去开展业务，还要在此同时积累很多的案例和经验，多看、多问、多学就是作为一个老板必须要具备的行业素养的能力。



第3个，开拓业务的能力。刚刚我已经讲了，创业之初谈不上其它任何东西的时候，你第一必须有一个任务就是开拓业务，这个是必须的。



第4个，整合资源的能力。现在的社会来说，分工越来越细，我也建议大家在初创时期轻资产运营，不要把自己搞得负担那么重。我们选几个核心可以自制的业务就可以了，其余的我们可以做整合的，然后每个品类选中几家比较优质的合作商，整合大家的优势，变成自己的优势，这叫一个整合资源的能力。当然在这里面对你做人包括做事沟通能力都是有一个综合的考评，你愿意跟别人做生意，反过来别人也愿意跟你做生意才可以，这是一个整合资源的能力。



第5个，一个财务核算的能力。因为我身边小的创业者特别多，他们没有一个记账的习惯，也没有一个财务核算成本的习惯，导致到什么地步？就是到了年底我们聊天的时候：

我问：今年怎么样？

他说：感觉还行，干了一年，觉得一年特别忙，但是到年底没有钱。

我说：那钱哪里去了？

他说：不知道。

我说：你今年营业额多少也不知道，你大概利润率是多少也不知道，这是为什么？

刚开始没有养成一个好的习惯，所以哪怕刚开始只是一个夫妻店，也要做好记账成本核算，包括一些税务上的工作。有条件的，用软件记账，当然广告行业我就推我们的易凯软件了。易凯软件我用了快10年了，真的是非常棒，所有的账目清晰明了，真的是一秒钟就能把帐核对出来，所以从这个角度落实来说，我首推易凯软件，包括我的无醛屋的第二产业，我们都在用易凯软件来经营，来做软件管理也是非常不错的。



第6个，抗压减负能力。其实我们作为老板基础的也不可或缺的一个能力，创业阶段可能会经历无数你无法想象的压力，这可能是你在成人过程中，比如说你求学、求职过程中都不会经历的、想象不到的压力。这种时候你内心是否强大，你有没有顽强的韧性，能不能把创业坚持的走下去就非常关键了，所以抗压减负能力其实是非常重要的。前面的5个能力里面有4项，除了老板思维能力，行业素养、开拓业务、整合资源、财务核算，说白了，我们要有钱都可以请人来帮我们做，但唯有一个老板思维能力和抗压减负能力是我们必须自己要具备的，这是我们创业之初，作为老板，作为创业者必须要实现了几个自我管理。





经过我们的创业期之后，现在就进入了我们公司的第二阶段。我用了一个“熬”字形容初创时期，为什么？因为熬过、创过业的人都知道，初创那段时间一定是熬过去的，真的非常艰难熬过去的。那么熬过初创时期之后，我们公司就会进入一个发展时期了，这个阶段管理就非常重要了。我给大家以一个简单的判断，你的公司是否进入了发展时期的一个依据：当你从每天晚上因为没有业务愁的睡不着，而变成了每天晚上因为怕业务做不完或者做不好而发愁睡不着的时候、发生转变的时候，基本上就到了你的公司的发展期。



我先声明一下，我所有说的概念都是我自己16年创业总结出来的，可能没有像人家那种（非常科学化）管理的概念，都是大白话，所以我刚才也说了，我们到了发展期之后，我们广告公司的大的现状就成了什么样子？经过前期不断的努力，我们的业务量已经达到了一定的累积，这个时候我们的老板变成了一个全能手，我这样说应该很多老板都会点头，一定是变成了一个全能手：对外接业务，对内干制作，还得兼顾设计、要账、售后、包括客勤维护等等很多的工作。



在这个时候，钱我们似乎赚了一点，好像经济上没有之前刚创业时候那么困难了，但是我们的代价非常的高，没日没夜没生活的广告公司老板，一年365天天天上班见多了，早7晚12的这种工作模式，那么这个时候，我们应该让自己平静下来，静下心来想一想，看一看问题出在哪里呢？因为我们再这样下去，我们是不是要累得吐血了？我们创业之初的本心是为了什么呢？所以我们就应该想一想了，发生这么多问题是因为什么？因为我们需要一个特别关键的事--要做管理。




这下我就正式切入今天的主话题了，因为我之前抛出过这个话题，在广告在小企业的发展过程中，到底是管理更重要还是业务更重要？我想到了发展，刚刚也讲了，通过初创的难熬的时期之后，到了我们发展时期，我们的业务已经有了一定的累积量，那么这会儿为了我们的企业发展得会更快更好，我们需要抓强管理了。这管理要怎么做？其实管理在我看来就是两件事，管理人和钱，大家认不认同这个概念了？



我先说一下人，我先想问一下大家，管理人的过程中，其实就是管理两个方面：一个是管事，一个是管人。管理人的两个方面，大家觉得管人更难管，还是事更难管？你看老板基本上都打出了人字，因为大家都能想到，在管理过程中管人一定比管事更难，因为事只要安排下去，只要监管到位，一定会有人做。但是人怎么样就不一定了，对吧！所以我觉得管理就是用有效的方法解决经营过程中人和事的各种问题，这个概念也是我自己总结出来的，不一定有科学依据，但是应该在现实中很实用的。



管理就是用有效的方法解决经营过程中人和事的各种问题。那么管人比较难，在以往我接触的所有的管理方法里，基本上都是牵扯的管事，管人基本上都涉及不到，应该大家也都感觉到了，包括我们学的各种管理方法，因为我创业16年，几乎每年我都会出去进行各种的学习，当然管理方面的学习是多的，后来我学完回来就发现基本上都主要是偏重于管事，正儿八经的是人管理不到的，我们所有的事都是人来做的，也就说你人要没有管理到这个事，其实只能是个表象。



所以我们公司在2018年的7月份，我们引进了积分制管理，它大的好处就是既可以管人又可以管事，我当时学完或者听到这概念之后就决定要用，所以我们公司一直用到现在了，效果也确实不错。小企业我建议不要制定太多的规章制度，可以考虑用积分来发出管理信号，积分怎么发出管理信号？奖分和扣分。你看我标注红色是奖分、绿色是扣分，那么奖分就意味着这个工作或者行为是被认可允许做的；扣分就意味着此类行为不允许做，给员工发出了一个管理禁止信号。



为什么在积分制里可以把管人和管事都可以用到管事？我们主要分为两类：用钱可以衡量的事；不能用钱来衡量的事。管人就比较多一点，首先人的思想是无法左右的，每个人哪怕是三岁的小孩，他都会有自己的思想，你要强制性的去管他的思想很难；其次人的行为也不好管理，每个人作为一个独立的个体在世界上存活，一定会有自己的行为模式，你要强加给他非常难。所以这就是我为什么说管人比管事更难的，因为用钱可以衡量的事说白了就是重赏之下一定有勇夫，也就是说一定可以解决掉，咱不是有一句大白话，就是说用钱能解决的事都不叫事。



还有一种无法用钱来衡量的事，其实就像我们这次疫情期间，好多逆行者，他是因为基于一份感情，基于一份责任去做这个事，他当时一定没有考虑钱的问题，所以没有用钱来衡量的事，我们也是可以做到一些管理的。但是人的思想和行为就很难管了，但是管理过程中，我简单给大家说一下什么叫积分制？我觉得还不错，所以想跟大家分享一下，积分制就是通过奖分或者扣分的形式来激发人内心的一些好的东西，这是我的一个理解，而不是老师当时给出的概念。换言之，就是用积分把人心中的所有的善念都得到肯定和尊重，从而激发他不断的向上；用扣分把它一些不好的行为一点点压制下去。所以刚刚我说了一个概念，积分制可以把管事和管人都兼顾到。



因为我们进入第二阶段了，需要到了我们的一个管理期的时候，不管多么好的管理方法，有一个前提：千万不要想着一蹴而就，一定是徐徐图之，而不是说一口气把管理中所有的问题都解决掉。我们怎么样一点一点的来？首先分析自己公司的情况，把公司迫切的需要解决的问题先列出来，那么这个就是我们要抓的管理问题了，通过管理我们建立一个企业的核心竞争力，其实很多小的广告公司核心竞争力非常的弱，比机器比不过大公司，比设备可能比不过大公司，比人员我们人员又不多，比关系可能关系也不够硬，比设计可能水平也一般，这都是我们的现状，确实是我们的现状，所以我们只能管理上调节，通过各个问题的解决来调节一点点，哪怕我们每一点上比别人强那么一点点，再强那么一点点，这些所有的一点点合起来就是我们的一个核心的竞争力。




我把迫切需要解决的问题罗列了几点，因为不一定是每个公司都是一样的，但是大多数公司都是这几条，我都做了一个罗列：首先是一个人员管理，为什么放在第1位了？因为刚刚我切入点也是说管人是难的，因为事也要人做，其实人中间就一个管人和管事，所以人员管理是第1个；第2个是客户管理，其实我们照顾好客户，客户才会给我们业务，我们公司才会实现盈利；第3个就是产品管理；第4个是成本管理；第5个就是技术管理。



这几项我分开给大家一一的来讲一下：

第一点人员的管理，人员管理这块我觉得我们着重要抓两个方面，第1个就是企业文化管理，第2个就是学习文化。可能很多老板心里是有疑问的，因为说实话，这两个管理都是不能短期迅速见效的，而且没有办法直接产生经济效应的，所以常常会被我们老板们所忽视掉，但实际上以我16年的开公司经验来说，这两项管理是非常重要，而且一定要进行的。因为你想一想，一个公司要是没有健康的企业文化，那么大家在一起只有一个目的，是什么目的呢，谋利！好听点叫谋利，难听一点就叫做大家图钱，对不对！



那么我们俗话说以利相交，利尽则散，只有以心相交方能成，说白了大家要是光图钱，这个钱要是拿不到手里的，最终这个团队会散去的，我们这个企业是没有办法存活下去的。但是大家要心在一块，以用心来大家捆绑在一起，用这个心来捆绑在一起，大家一起去做一件事的，我觉得这个事情才可以长久的持续的做下去，所以说企业文化是魂，没有魂我觉得是一个躯体，躯体是没有办法长期存活的。



所以，好的企业文化是会让公司充满活力，客户信任公司、依赖公司，员工有归属感的，而且真的特别好的、健康的文化会让员工具有老板思维，与公司共同进退。假如我们身边的员工跟我们一样具有了老板的思维，什么事都觉得是我的一份责任，什么事都觉得这件事我必须要去做，什么心我都愿意去操，那么我们这个企业还能差吗？一定差不了，对吧！所以，企业文化的建立是非常重要的。



在我们传统过程中，特别是小企业，企业文化一般是什么样子？老板文化，这个老板是什么样子的，可能我企业文化就是什么样子的，我这个老板好穿好吃，可能我们企业就好玩好动；我老板好加班，可能我们这企业就好加班，其实我们传统企业一直都是这样子的，都是老板文化，现在我们要淡化老板品牌，一定要突出企业品牌。



因为老板文化到最后说实话，好多人只知道有老板，不知道这公司叫什么名字，也就是说你企业在大环境里真的是如漂泊一般非常的不稳定，老板在，这个企业就在，老板不在，这个企业就没有办法在了，所以，我们要想把企业发展到第3个鼎盛阶段，甚至发展到更高的阶段的时候，我们一定要淡化老板的品牌，突出我们企业的品牌。



那么企业的品牌怎么建立？其实就是把员工所有好的习惯固定下来，形成更全面的企业文化，我们所有的员工都是我们企业里的一份子，每个员工身上好的发光点我们固定下来，包括我老板自己的好的习惯和发光点固定下来，就会形成我们自己健康的企业文化，而且文化是很长久的，而且很包容性很大的。这是一个企业文化的建立，刚刚说了一定要建立一个健康的企业文化。



第二项目就是学习文化，学习一定要全员化，培训要日常化。让每个员工都走上讲台，分享所长。在我们公司也一直在营造一个学习的氛围，我们公司基本上是一周会有一次分享学习，最近疫情阶段，我们基本上每两天就有一次分享学习，这个我们是全员进行的，而不是说我老板来讲，大家来听的，是我们所有的员工都要出来讲，管理人员先领头，我们是固定管理人员讲什么管理人员主题，基本上都是以公司的管理或者业务有关的主题作为他的演讲主题，那么员工的主题我们一般不固定，不拘泥于形式，只要是值得学习的方面，我们都让员工可以来分享。



所以员工都可以参与进来，像我们前段时间，有一个特别爱美的一个小姑娘、小美女就给我们分享一个彩妆，我们就觉得很好；我们的员工喜欢刷抖音，就给我们分享了一个抖音的知识，所以今天我在头条直播的时候，我也在抖音做直播，因为我通过他那天的分享才学会了抖音；还有我们一个宝藏男孩给我分享了思维导图，我每次出去学习，抄笔记都能抄到手抽筋，然后现在真的省了好多事，我拿电脑可以直接做思维导图，又清晰又快，而且基本上没有漏掉的，这都是我们员工跟我们分享来的，现在又变成了我的东西，这种改变其实是无声的缓缓进行的。但是最终的作用是非常大的，而且我希望是一定要能坚持下去的，不坚持可能再好的东西也不会有太大的作用。



这个是我说刚刚说的一个人员管理，可能很多人就想，你既然说人员管理也没有说怎么管人，也没有说怎么管事，但实际上大家有没有看到，通过一个企业文化的优良的、健康的企业文化的培训和一个学习文化的氛围营造，是不是在潜移默化的改变我们人的性格？还有一个是工作习惯/他的脾气，他的一个沟通习惯都在进行改变。



我们公司还有一项早安图（公司设计师给公司设计的），每天早晨我们所有的员工都会发一张早安图，去跟我们的客户、我们的朋友圈去问好，这个事情我们已经坚持了三年多了，900多天，将近1000天了，几乎是每天都不漏，现在早安图也形成了我们公司对外的名片。我们通过小小的对外的早安图，也是在建立我们对外的一个企业文化，好多我身边的朋友，包括我们的客户，对我们基础的认识可能就是来自于我的早安图片。其次，他对我大的信任和信赖，包括对我们公司大的信任和信赖，也是来自我们的早安图片，为什么呢？因为他们会说一个企业把一件事情坚持了1000天，而且是全公司共同在坚持，这个是非常不容易的，你们能把一件小事做到这样的坚持，证明我们别的工作要交给你，也是非常值得放心的事，这是我的很多客户说的话。



事实证明也给我们带来了很多新的业务，包括我们第二产业是2019年1月份才上线的，当时所有的业务都来自于我们朋友圈，我们基本上一发朋友圈，全公司都会在发，然后有需求的客户就会找到我们，一点一点就把我们的业务给做起来了。



这个是我们一个企业文化、学习文化在我们公司中的小小的体现，这是我亲身经历的，我觉得非常好，我们的员工也养成了一个习惯，早晨起来第1件事先发一个朋友圈问候，给自己一个正能量，给我的朋友们一个正能量，然后充满活力的开启我们今天的工作和生活，这是我们人员的一个小的管理上面的一个案例。



第2个就是刚刚说的客户的管理，前两天的易凯分享上面有一篇我们的谢工专门提到了客户管理，我觉得非常实用，大家有需要的可以跟谢工要一下小视频，用易凯软件非常容易就能筛选出我们的重要客户，二八定律，有100个客户中间只有20%的客户给你支撑了你80%的业务，创造了你公司全部的利润，真的是这样子的。



那么对于这样的客户，我们是不是应该重点的维护，提供我们优质快捷的服务？每次早会的时候，我就会跟我们的员工：我们所有重要的优质的客户，不管大业务还是小业务，还是免费业务，都是我们重要的业务，一定要在第一时间优质、快捷的给他做到。



我们也一直这样在做，所以我们通过客户管理，提供优质的服务，我们可以把这客户做一个深挖的，因为我们的客户很多是中国500强甚至是世界500强，他刚开始跟我们合作的时候，一般都会有两三个甚至四五个广告供应商，他们给哪个广告供应商的活多取决于你的服务，这是有直接关系的，你的服务和质量是有直接关系的。



我们通过优质客户的优质服务，我们会实现这客户的增量，也就说客户他看到灵动广告有能力把我的活干好，反应还特别迅速，设计还不错，各方面的售后也非常到位，那么就愿意把他更多的业务偏向于灵动广告，这就实现了我们优质客户的一个增量。



其次我们还会发生很多的变量发生裂变，我们有一个客户从我们2004年成立一直到现在都是我们的客户，是银川非常有名的一个房地产物业公司，特别棒的一家物业公司，他对我们的信任到的程度，可以说是只要可能会产生广告业务的朋友都会转介绍给我们，这样一个增量一个变量，增量是客户自身的一个增量，变量是客户给你转介绍的变量。



我们公司人不多，不到20人一个小公司，但是我们没有一个业务员，我们是创业16年都没有任何一个业务员。但是我们现在还有那么多的大客户，我们每年还会有新增的大客户，基本上都是我们的老带新，我们老客户给我们介绍过来的，这些老客户都变成我们的宣传员、业务员。他们起到的作用非常的大，比我们自己上门陌生拜访，或者是去开拓新客户都要快得多，而且说实话他更关注于质量问题或者服务问题，对价格的要求反而还没有那么高了，因为他一定知道选择一家好的广告公司，价格一定不会是便宜的，因为便宜的提供不了更好的广告。所以这就是我们一直做终端客户的原因，也是我们公司一直利润率还比较高的实际情况。



第三是产品管理，产品管理我这又有一句话：好的产品会说话。说一千道一万，要用你的产品来说话，也就是说不管你客户介绍的也好，是你自己跑来的新业务也好，你的产品要不好，一切白搭。对吧！所以产品这块我们也是有两方面可以来做，产品管理的第一方面就是深挖自己能做的产品，在你现有的条件下，哪些产品是自己可以生产的，自己可以制作的，我们是不是要把它做精做好；还有一些细节要做到位，我们是每次出库，出库单上有我们投诉电话，包括我们的灵动有四句话的承诺都写在上面，我们的每次产品包装是什么样子的，制作是什么样子的，我们不管客户有没有要求，所有的产品必须是有拍照回传的，包括我们安装及时跟客户沟通的，这些都是要做的，这也是我们产品一部分，服务也是我们的产品。



在这个基础上我们鼓励创新，因为创新才能实现你的独特化、个性化，做同质化的产品永远只能打价格战，但是你要有创新的、自己独有的产品的，这样你可能在这方面会占绝对的优势，甚至是你一个新的利润增长点。



其次就是整合其他同行能做的产品，与优的供应商合作组合出拳，刚刚也提及了创业期间老板要具备的思维一样的，整合资源思维其实也是在整合产品资源，我们广告行业因为涉猎非常多，常常是一个客户基本上能在你公司做到一二百种东西是很正常，这么多东西不可能都是自己公司能做的，一定有很多是自己做不了，需要去外协的或者需要跟同行去合作的，那么我们一定在之前先选好供应商，这块第一选质量，第二选账期，第三选服务，反过来也是一样的，他们也要满足我们各方面的要求，选好之后，我们一般会选三个供应商，而且我们会录入到易凯软件里，这样我们很容易去挑选了，每次遇到活的时候，不管多么紧急，我们总能找到一个供应商能给我们提供优质的服务、优质的产品，这个是非常关键的。



把自己的产品和我们整合的产品做一个组合，这样出去整个产品来说，对我们来说就是我们公司一个核心竞争力了，虽然有一些是别人的，有些是我们自己的，但是我们做到了一个整合，这也是我们一个核心竞争力，这是我们一个产品管理。那么产品管理完之后就是一个成本管理，其实现在来说，因为我跟同行在一起培训过很多次，我们也会经常聊成本，好多加工同行的老板告诉我自己公司的成本，就是说损耗率达到35%，我当时非常吃惊，咱们用一个数字来说话，比如他一年的营业额1000万，他利润率是20%，有200万是利润，那么他有800万是他的成本，这800万里的成本有35%的，也就是说等于有200多万是被浪费掉的。



当然一定有不可避免的浪费，一定有损耗率，但是浪费太大，是不是就等于把你的利润送出去了？成本这块我罗列了三块，一般都是知道的，是两个成本：直接成本，间接成本。我是罗列了三个成本：

第1个是直接成本，作为我们广告加工行业来，材料成本、耗材成本，还有直接参与制作的人员工资成本，这些都是列入我们直接成本的，我刚刚所讲的损耗率就是我们直接成本所考虑。

第2个是间接成本，间接成本是我们一个管理人员的工资，因为我们要支撑制作和产品这一块，制作服务这一块，我们需要有财务、管理人员、行政人员，这些不直接产生生产的人员，他的工资都属于间接成本，还有我们的机器折旧，还有我们的房租、水电等管理成本，其他等等很多管理成本。

第3个是隐性成本，为什么我把隐性成本拉出来跟大家说了，因为这个是容易被大家忽略掉，但是实际上这个成本非常高的。因为我们公司每年的日报表里，我通过数据分析，我就发现隐性成本非常高。隐性成本是什么样子？就是人效太低造成的浪费以及内部消耗造成的成本。我刚刚提到的第1项的人员管理造成的，也就是说人效太低，人很多，能干事的人很少，干事干得好的人很少，效率很高的人很少，这叫人效太低，还有一个内部消耗造成的成本是有人的地方一定有矛盾，矛盾很快的解决掉，可能内部消耗会很低，但是矛盾要解决不掉，内部消耗成本就会很高。这个我们所有老板应该深有体会的，这是一个隐性的成本。



那么直接成本这块我想给大家讲一个小技巧，是怎么来节约我们的直接成本。因为既然是一个成本管理，我们要相应给出一个成本管理的一个小的方案来说，以喷绘为例，用上一年全年的喷绘采购材料成本，然后再列出，其实用易凯软件很容易列出来的，因为易凯软件有喷绘中心，在喷绘中心输入所有入库的喷绘材料，比如说你采购了多少喷绘材料，然后再算出来我们这上一年生产所有喷绘的平米数是多少，比如说我们购进的平米数是1000万平米，我们是生产的平米数是800万平米，那么我们的损耗率是多少呢？20%，对吧？就很简单就能拉出来我们一个损耗率，这个是我的一个小方法，不一定每个公司都适用，大家听一下，能用上你就用，用不上大家就当互相沟通一下。



然后你核算出一个成本损耗率之后，我们怎么去节约成本呢？我们公司是这样做的，我们算出来的成本损耗率是25%，我们就把大喷的直接有产值的人员都作为成本的节约人员来设定了，告诉员工我们20%我降了5个点，在你20%以下省出来的省一平米，我这个进价是多少平米，我就给你分一半给你；在20%~30%之间，不奖也不扣，超过30%我要反扣了。你多浪费一个平米，我就要扣你一个平米了，也就是说我们用这种反击，利用一个正激励的方式来反过来节省成本了。



因为我听过好多喷绘公司用的多的方法，就是说数拱轴，我们纸卷还剩下多少个，你有多少个纸卷，越多证明他把余料用掉越多，相对来说也就说他的损耗会越少。但实际上我觉得这方法是不科学的，因为我们实际上是要的他真正的损耗最少，1米9的图一定是用2米的材料喷的，2米的图一定是用2米1的材料喷的，除非客户有要求要多留边，否则就应该是这样喷的。但实际上我们很多员工为了偷懒，比如说机上现在上的是2米2的材料，我现在是一张1米9的图，反正几十个平米出了半小时就出完了事儿，或者就十几二十分钟的工作，他不愿意去换这个材料，因为材料非常的重，他可能直接就拿除了两边留出来的边，可能就是15~20平、10-20厘米，如要是做个十几米的图，这十几个平米的材料就浪费掉了。



所以我们是用这个小的方法设算定了一个材料的损耗率，设定了一个损耗区间，在这个区间以下省出来的一半奖给我们省出来的人，在这个区间之内不奖不扣，区间以上的我要反扣了。当然我这个不奖不扣的区间已经到我的顶值了，基本上不会再超过这个区间了，但是往下走是非常容易的，但凡员工给你操一点点心，为了多拿你这点损耗，他就会往下走，他就会给你省好，这就是我们一个材料直接成本的节约方法。



我把成本这块可能讲的会稍微多一点点，因为对咱们这种薄利的行业来说，成本真的是太重要了。我估计有一半的老板要说：我们现在急需要解决到问题的办法。首先拉出来成本太高，利润太低，这都是我们可能首先要拉出来的一个问题，其次就是人太难管了，事情太多了，太庞杂了。



那么先说一下我们的成本管理，还有一个耗材成本，我们公司是怎么来实行的？我们把所有的耗材，比如说A+B+C+D价里面，可能A+里面是我们的常用的工具，B+里可能是我们图文的一些耗材，C+里可能就是我们一些办公的耗材，我们都一个都列出来了，甚至像我们图文类的，我们就精确到这样的程度了。比如说157克的铜版纸有一摞，这一摞我们的人员20张为一沓，我们拿一个小夹子夹起来，然后把我们易凯的所有产品对应的二维码贴在旁边，我们哪怕拿一张也要做出入库，这个就做我们一个耗材的统计，包括我们的铁丝、我们的胶带、我们的膜水，还有我们这些东西，大家也别小看，我们公司曾经发生过就说一个月光买剪刀都不知道买多少，买一把丢一把，刀片买多少盒都不够用，永远不够用。



真的是这样子的，我们耗材成本我们核算出一个耗材率，然后跟我们材料成本一样，多了扣少了奖，越省我就奖得越多，大家都愿意。我们经常跟员工说，你们省材料省下来，我们奖给大家不好吗？因为以前我们只是空口说我们没有把怎么给大家奖，你得落到实处，我们得给员工把我们所有说的东西落到实处，我们是用这种方法来实现你所有省下来的我都奖给你。



最后一项直接参与制作人员工资这块，我不建议大家去抠，因为说实话我们省钱的途径有很多个，但不要从员工的工资上去抠成本。





第2个就是我们的间接成本了，管理人员工资、机器折旧和房租水电等管理成本，这个成本有一个直接的降低的方法，就是提高营业额，降低了间接成本。为什么这么说？你的这些成本是固定的，管理人员成本也好、房租也好、水电也好、机器折旧也好，这些成本都是固定的，也就是说当你营业额越高，它分摊在每一个业务上的成本就越低，所以说只能你提高你的营业额，来降低你的间接成本。



我举一个特别小的例子，大家都去过肯德基，喝过肯德基的饮料，那么肯德基的饮料有一个特别好的促销手段-第2杯半价，因为肯德基经过测算，在第1杯饮料里，我所有的房租、水电、人员、机器成本都已经摊在里面了。第2杯虽然是半价，但是是利润，第1杯是原价，可能只有10%不到的利润，第1杯的利润非常低，第2杯虽然是半价，但反而是非常高的利润，这就是刚刚说他们同时增实行了咱们客户内部的一个增量，也就说本来我想喝一杯饮料，因为第2杯是半价，我喝了两杯饮料，实现了一个增量，其次实现了一个利润翻好几番。



这就是一个间接成本通过营业额降低了我们间接成本，增加我们的利润成本，这是可以实现了。而且通过我们合理的管理，机器折旧，正常的我们机器折旧一般都是按照国家法定都是5年期，我们要有好的管理制度，像我们公司全部是用积分来的，比如说你擦拭机器会有积分奖励，你保养机器会有积分奖励，机器发生了小问题，自己研究着去修了，也有积分奖励，当懂机器的人用机器，这机器的折旧率会越来越时间会很长的。可能同样的机器，我们以前惠普的机器我们用了14年，到我们14年之后实在是速度太慢了，我们卖的时候，机器还是好好的能用的，这个机器成本就非常低了，摊销到14年里面，那一台5万多的惠普机器是不是已经基本上接近于没有成本了？



这是我们的一个间接成本的管理，还有就是一个隐性成本，隐性成本刚刚我讲了，其实我们当时算下来之后，大家通过我刚刚讲解，大家能分析出来，有的公司有数据能分析出来，你们公司直接成本、间接成本和隐性成本这三个成本哪个高？我们公司因为比较小，所以我给大家说一下，直接成本是所有成本里连两成都占不上，直接成本反而是低的，因为它可控性比较强。间接成本和隐性成本是高的，间接成本我刚刚说了其实也是固定的，你的营业额越高，你间接成本其实相对来说就是越低的。



所以说高的是隐性成本，一定是隐性成本，那么人效太低造成的浪费和内部消耗造成的成本是非常可观的，而且是你根本发觉不了的，没有办法去改变的。如何判断一下公司是人效高还是低？比如你平均年达到30万到40万，你的人效成本是比较低的，用你的年营业额除以你的人数，看你一个人下来是多少，比如说你1000万有10个人，那一个人就是100万，你的人效就非常高，人效的浪费就非常的低，人效成本就非常的低，假如你1000万用了50个人，那一个人只有20万，相对来说就比较低的，证明你的人效人员成本非常高了，人效比较低了。是这样的，单个人创造的效益太低了。



内部损耗也是同样的一个道理，我们常常被忽略到的成本，反而是我们高的一个成本，第1个成本我们很容易改善，就像我刚刚说的用一个特别小的方法就可以改善；第2个成本，我们只要能把营业额增加也可以改善，但第3个成本真的很多人没有发现过，不知道该怎么改善，浪费你都不知道，这是个成本管理，到后面我会跟大家具体对接到积分制上面，隐性成本就在积分治理都能得到很好的管理。



第4，技术管理。是老带新，鼓励创新，鼓励多跟我们后面的产值是挂钩的，通过老员工带新员工或者老师傅带新徒弟来实现技术的普及化，一定实现技术的普及，弱化岗位界限，我们公司就很弱化岗位界限，好多活我们每个岗位都可以做到，提高员工的核心技术和轮岗能力，一定记住这个轮岗能力，也就是互相可以交叉轮岗，你的岗位你不在我可以顶上帮你干，我的岗位我不在，他也可以顶上帮我干，这是一个轮岗的能力。



一个新技术的开发学习，通过不同的渠道学习我们的新技术，开发新技术增加企业的核心竞争力，增加我们的新项目从而增加我们新的利润增长点，这是我们技术管理这一块。当然创新是好的，但是创新其实太难了，作为太难的或者成本太高的这种技术来说，我们可不可以用拿来培训，来了一个新员工，在以前公司擅长的什么，这员工正好是干什么，我们是不是可以通过培训机制让我们的员工分享新技术？在我们积分制里面也有这一块，你看我们老带新师傅带徒弟有奖分，带会徒弟，师傅有奖分，徒弟也。打破了以往“带会徒弟饿死师傅”，所以我不愿意带你，因为一直在分享，所以大家都是很愿意去相互学习。






我刚刚讲了管理其实就两件事：人和钱，一个是管人，一个是管钱。那钱怎么管呢？钱其实就分两块，每月拿的工资和我们每年拿到的奖金，每月拿的工资是我们当月实行的，每年拿的奖金是福利总和，每月如何发工资奖金，福利分红如何发？我们引进了产值管理，刚刚讲了工资、奖金，那么我们通过引进积分管理-产值管理积分，把所有的奖金和福利与产值挂钩，我们把所有的工资和绩效挂钩了，积分我们是取名次发放节假日，刚刚我讲的管人力那几项里面，我们所有的细节都是有积分奖励的。



虽然不直接讲钱，因为不产生直接经济效益，我们没有办法直接去核算这件事，你做了我要给你多少钱，特别是像刚刚老带新，刚刚分享的除了成本管理上可能牵扯到钱，其余的企业文化建立、培训、客户管理、技术管理这些都没有办法拿钱来衡量，我们都会有给到相应的积分，根据工作工种的不同或者说工作难度的大小，我们会给到相应的积分，靠这个积分名次，我们所有的节假日的福利、年终的奖金分红都是跟积分的名次来挂钩的，也就是说我们的依据都是积分，产值这一块我们是多劳多得，工资清晰明了，我们实现了一个工资的绩效，这个概念是我总结出来的，不是去培训的时候老师讲的，是我对这个概念的一个理解。



现在，我们公司相当于是特别大的超市，我们公司里所有能做的产品也好、服务也好，都是我们超市里的商品，每一个商品我们都分别标好了价码，然后放在了超市里面，通过我们的培训机制，所有的员工可能都掌握了这一个大超市里百分之七八十的技能，那么我们就可以不拘泥于他的岗位、职位或者年限，而根据能力去挑选你能做的工作去完成，从而获得相应的产值工资。



我刚刚特别强调一个轮岗，还有一个就是说弱化岗位界限，因为通过我们不断的老带新，包括我们的人员管理，企业文化的宣扬，我们最后会实现一个产值管理在什么样子？在这个超市里，我们把所有的产品，把公司所有能做的直接或者间接产生经济效益的工作，我们都明码标价了，那么我作为员工，我干了A工作，我知道我能拿多少钱，我干了B工作，我知道我能拿多少钱，我干了C工作，我知道我能拿多少钱，那么这一天我有多少能力或者我有多少精力，我就去干多少工作，我尽可能的多干多劳多得，不干的人没有。



其实营业额只是直接产生经济效益的，但是我们还有一些间接产生经济效益的，比如说广告行业特别多送货的行为，不直接产生经济效益，但是没有人送货不行，去银行这些都不直接产生经济效益，也就说在我们传统意义上不产生业绩，在我们以前传统的管理办法上不产生业绩的东西，我们没有办法给员工提成，对不对？但是我们现在产值管理里面，所有能产生直接经济效益或者间接经济效益的，我们都可以来产生产值，都可以拿到产值工资，所以跟业绩还是不太一样的。我就给大家大概的提一下这个概念，因为管理的路有千千条，你选适合自己那条就可以了，不一定说一定要用积分制或者产值管理，适合自己的一定是好的。



我们继续往下讲，我刚刚说了，我们所有的积分牵扯到我们奖金福利的发放，产值怎么转化为钱？我们所有的积分，是以排名为依据，大家一定记住，积分一定是以排名为依据，不是按积分多少来定的，那样的话你是奖不起的，一定记住，积分一定是以排名来，也就说不管你积分有多少，我只取名次奖，通过积分，我们对员工实行了一个全方位的认可和尊重，员工的每一份付出在我们这都会得到认可和尊重。



比如说用我们公司来讲，比如说今天早晨A员工给B员工买了早餐，这是他的一个好人好事，在以前撑死说一句，谢谢你，现在我们给他奖分；再比如我们有客户进来了，B员工主动给客户倒了一杯水，我们给员工奖积分；再比如说我接今天客户的电话，用了我们的规范用语：“您好，灵动广告，请问有什么可以帮您的吗？”给你奖分，还有原来我们的客户上完洗手间忘记关灯了，我们过去把灯关了，我们也给你奖分，积分是全方位的东西，不管你是可以用钱衡量的，还是不可以用钱衡量的，所有的管理行为都可以用积分来去体现的，这个是非常好的，积分用谁来记录，我们是有软件记录的，积分也是比较多了。



我大概给大家说一下，大家有这么概念，所有的管理方法只要是适合自己的，就一定是好的，所以我只是把我觉得我用得不错的东西，我给大家讲一下，体现的是什么样让优秀的员工不吃亏，优秀的员工积分一定是高的，积分高的员工一定是优秀的，真的是这样子的，从我们公司就真的是能看出来，往往做人特别好，态度特别好，做事特别认真，负责技能非常优秀的员工，积分都非常高，都在前面。



所以说积分高的员工都是优秀员工，因为我们取的是名次，优秀的员工名次一定在靠前的人一定拿的是奖金，福利多的，我们优秀的员工不吃亏，积分有专门有一个积分的管理，因为我们产值这块跟易凯直接对接，积分产值上面很多块直接产生经济效应，可以直接用易凯的软件能导出来的，产值可以直接导出来的，但积分到目前为止，用易凯的软件没有办法做到对接，因为易凯毕竟是管事的，不是管人的！



还有一条是非常关键的，各种福利的发放有据可依，打破了平均主义，大家一定想到平均主义就等于是没有，你给大家每人发100块钱，等于谁都没有发。幸福是对比出来的，没有对比，我不会感觉到幸福，我做得多，我就希望我认可度高，我拿的也多，那么我要做得多跟别人一样的，我是没有动力的，虽然我也拿到了回报，但是别人没做的人也拿到了回报，对我来说是一种反方向的打击，反而是没有用的。所以通过积分，因为这积分是每一个人每一天一分一分的集出来的。



像我们去年的年终奖发了十几万，我们的十几万怎么发的，高的可能拿两三万，低的可能拿两三千，因为我们分了好多个小项，发下来之后，高的拿两三万、手机，还有国内游或者国际游，低的只有一两千块钱。但是大家没有话可说，因为积分在那放着，数据在那放着，而且我们也打破了平均主义，优秀的员工明年会更优秀，不优秀的员工甚至在后面的员工，他会想办法让自己去更优秀，这个是非常好的。



通过积分我们就实行了一个健康的企业文化，刚开始我说了，不建议小企业制定太多的规章制度，因为规章制度多了没用，你也不可能实行下去，而且我们传统的规章制度都是以罚钱为主，老板都不敢罚钱，下面人更不敢罚钱了。



所以你那么多规章制度，常常你建立了几十页，可能能用上的就几十条或者几条，所以不要建立规章制度了，我们现在都是用积分来导向，我们允许的行为，我们就给你奖分；我们不允许的行为，我们就来给你扣分，慢慢大家都开始往允许的行为上靠，不允许的行为大家都不去做了，这就跟小孩的管理一样，你鼓励他了，告诉他特别好，他就会多做这个事；你骂他了，说这件事不能做，或者他因为这件事受到了伤害，他就知道这件事不能做了，下次我就不做了，实行的是一样的概念。



其次就是快乐积分，快乐工作。刚刚我们说了，在员工中内耗是一个隐性成本的一部分，内耗在哪里？是互相之间的一种不配合或者不沟通或者矛盾的一种激化，形成了一种大的内耗，造成我们隐性成本的增加。我们通过积分也可以调整这一块，包括我们要关爱员工、关爱同事，我们都是有积分奖励，相反你要针对员工或者说你作为领导者无缘无故的骂员工了，或者说骂脏话了，对不起，我们要反扣你的分，而且作为领导会扣得很高的。



所以慢慢公司就形成了一种氛围，我们公司到去年年底的时候，因为我们有一个业务利润非常低，几乎没有利润可言，所以说大家干都是白干，没有钱可拿的，全是拿积分，但是我们的员工基本上加了将近两个月的班，每天早上8:30上班，晚上一两点下班，天天如此我们员工都是一个月都没有办法去洗澡了，都到这种程度，一直在加班、持续的在加班，但是因为积分在调解，而且大家加班还很快乐，在一起说说笑笑的，还有人主动给大家买雪糕、给大家买饮料、给大家买好吃的、给大家买夜宵，因为每一个付出我们都会用积分肯定的，所以付出了大家心里也不觉得亏的慌。



真的是这样子的，所以说通过一个积分其实很简单，积分真说起来很简单，不复杂，一点也不复杂，比我们的管理制度要简单多了，而且很好实行的，所以到最终我们调解成公司的氛围非常好，彼此同事之间的氛围也非常好，这样才能减少我们的内耗成本，所以让大家快乐的工作，不至于说上班跟上坟一样的心情，你想抱着上坟的心情来上班，也没有什么工作的兴趣了，说实话工作效率也会非常低的，人效也不会高的，对不对？



这是我们的一个奖金的发放，然后还有我们一个工资的发放，刚刚我已经讲了，全部用产值来发放的产值。我们以往的很多管理方法，包括KPI指数，我们以前的一些激励方法，还有其他的很多的方法我也不一一列举了。其实很多都是解决短效的一个行为的，也就是说这个问题出来了，把这个问题按下去了，其实按下去这个问题那个问题又出来了。常常我们在管理过程中，我们会发现，很多时候这个事件所表现出来的问题，实际上不是这个问题，它背后是有一个管理问题的，大家发现了没有？真的是有一个管理问题的。



我给大家举个例子，我们公司是在银川的新华街，来过银川人都知道新华街是银川的一个主干街道，非常繁华，而且我们的店面也挺大的，按理说我们的上门客户会很多的，但是我们公司以前门店收入非常少，每天能收的现金非常少，基本上都是我们的协议大客户转账的收入，没有现金收入。然后每次我问员工的时候，员工都会给出我一大堆的理由，反正就表明一点：没有什么上门业务，所以没有什么现金收入。



我就觉得很奇怪，当时从表象上来看是因为没有上门业务，所以没有现金收入，但实际上反过来，我后来发现这个问题后面反映的是一个管理问题，很严重一个管理问题。因为我们公司的性质决定了我们的协议客户比较多，而且协议客户都是大客户，所以产生的产值绩效会比较高，所以员工不愿意接上我们的小业务，一般新客户上门都是小业务，小业务做起不可能一下就来个大业务，所以员工推出去了，上门的来了他们都想办法推出去了。



所以我们在广告行业都有一个共性，你要想知道这公司谁是老板，你进到这家店里，谁对你热情，千方百计要留住你的这个人一定是老板或者老板娘，真的是这样子的，因为对员工来说，我留住这客户，得到的很少，所以我不愿意留住，留住增加我的负担了。因为按照我们以前的工作来说，我干的越少，我是不是越轻松，反正工资你是基本上是固定的，所以我们的问题就在这了。



不是我们没有什么上门客户，是大家都不愿意做，后来我们就用积分做了一个调解，不管业务大小，哪怕上门来就复印一张A4的纸，我也给你起一个积分的奖励，而且不管业务大小，积分的奖励是按事件来说的，你10万的业务这一个事件我也给你奖50分，哪怕你复印了一张这个事件，我也给你奖50分，很快这个问题解决了，我们的新增客户立刻就增加了很多，去年一年新增客户一下子就发生了大的变化，从我们的客户表上立马就能拉出来，我们易凯软件后台就可以看到我们的客户增加了许多，这就是我们一个增量客户了。其实每一个问题事件背后反映的其实都是管理问题，可能不是表象的问题，所以我们作为老板一定要深挖背后的问题，背后的问题要从根本上解决掉，才能实现长治的管理，否则你只能站在那人盯人了，那样非常累，你永远解决不了问题。



第2点就是充分体现了多劳多得。刚刚我也说了，所有的产值就像一个超市的商品一样，全部在超市里罗列着，那么你拿了多少个，你就能拿到多少，你就能得到多少个。这就跟买东西一样，只不过买东西我们是要付出钱的，里面产值是我拿了我是要进钱的，我拿的越多，我是不是进钱越多，所以实现了真真正正的多劳多得。



第3点也是很关键的一点，刚刚我看好像有老板也问到了：积分的量化考核非常麻烦。其实不麻烦，可能你刚制定的时候是有点麻烦，但是实际上到你最后应用过程中，你一旦制定出来，真的是应用出来就很方便了。它实现了点对点的认可，员工的有效劳动，无论是积分还是产值，他都有这一个特点。点对点都达到什么程度？以前我们是面对点，也就是说这件事情我们只能大概说今年员工表现还不错，我们没有办法具体到各个事件，但我们现在实行了点对点，也就是说你哪怕做了一件好事，我跟你奖积分，你哪怕做了一件产值，我跟你奖产值工资，做了点对点，这做了一个细化工作，这工作真的是要做细一点不难，虽然挺麻烦，但是一旦做完之后应用起来会很方便。



标准化考核，记录员工的工作绩效，今年我给我们的人事经理说了，今年开始招人，要多少工资你都敢给，为什么？因为我们实行了产值管理，我们不怕了，来了一个人，他告诉我我想要的月薪是1万，好，那你月薪就是1万，但是对不起，你1万里可能要分解成为你无数个工作，你只能用你自己的本事把这1万赚走，而不是说我给你这1万。这反方向也就是让员工公司和员工形成一个利益共同体，对吧！



点对点的认可，还有标准化考核员工的工作绩效，我们拿数据说话，我们因为做到点对点了，不是笼统的点对点，放以前的，我们可能笼统的放在里面，可能很多人就说在一起工作，也没有办法算得很细，你做了多少他做了多少，好，我们是笼统化的，最终谁干的多谁干的少，是混日子的还是实际干的人？我们用数据来说话，就像我刚刚说的产值上也是一样的道理！积分上也是一样的道理，我们都是有考核的数据，你值1万还是值1000，不是我说了算，是你说了算，你的工作说了算，你的能力说了算。



还有一点也是非常重要的，之前也说到了这一点，让员工的工资能够用软件计算，公开透明，大家能够算着干。我每做一项工作，我今天一共做了10项工作，这10项工作合起来，我大概能拿到100块钱，他已经很明确了，通过产值管理能最终实现到什么样程度，他算出来的工资和我们算出工资一分钱都不差，一模一样。比如说我今天目标想赚200块钱，我今天就使劲干，赚到了190还差10块钱，这还有个工作可以做，刚好还能赚10块钱，OK我干了，就实现今天的目标了。这样的公开透明有据，像以往我们的工资都是保密的，甲不知道，乙的工资也不知道，比工资比不到，但现在没关系了，我们全部可以公开透明，可以张榜放出来，大家自己去看，因为每一项做的工作都是实实在在做下去的，每一项产值登出来的。



能力达到可以跨部门工作，全方位整合，人力资源，就是我们公司提出来一个概念，叫一个萝卜几个坑。我们公司现在就这种状况，基本上每一个人都会好几样技能，我会开大喷机，我会开写真机，可能我还会开户外写真机，可能我还会开条幅机，我就学了很多个技能，包括我还会安装，我还会电焊，我还会去做一些展架展板，我都会做，包括我们设计着急了都上去出图，打喷写真机都会操作，我们就全方面实行了一个人力资源和我们支持支撑这个的基础，就是我们每做一项工作都可以拿到相应的产值和积分，得到认可和尊重，他的价值是有体现的，通过上面这么一系列的一个作用，最后公司和员工就实行了一个利益共同共同体。



我很倡导的是一种过程化管理，大家刚刚听我的分享，大家应该也感觉到了，我对过程的把控特别重视，最终结果一定是好的。好的过程一定会带来好的结果，我们公司16年了，我每次开年会的时候，从来没有给我们的员工订过第2年的我们的业绩，目标是多少，我从来没有订过，因为我知道业绩目标一旦定下去，我们就要分解到部门、要分解到人，而且这个分解的过程中，按照我们以往惯例，正常的管理方法的，还要增加着去分解，比如说我定了1000万的业绩目标，分别到每个部门的，可能就是1100万了，分解到每个人的就又成了1200万了。



所以我们公司16年从来没有定过这个目标，但是我们对过程的强化一直都是非常重视的，事实证明我们公司的营业额增长度每年在20%~30%的比例一直在增长，也就是说好的过程一定会带来好的结果，所以说我们现在的管理应该是一种精细化管理了，不能再用以前的那种老的粗放的管理了，因为粗放的管理最终带来的三个成本都非常可怕，特别是最后一个隐性成本非常可怕，粗放化管理可能造成隐形成本根本无法掌控，但是你用这种精细化管理，所有的成本都无处遁形，都在你面前，哪一项都可以调控，最终员工积极向上，工作热情负责、好学多能、公司团队优秀、业务过硬，抗风险能力强。



当然我们现在也在摸索阶段，因为我们的积分制只用了一年半，我们产值才刚刚开始，但是我很有信心通过不断的学习、不断的强化，我们的公司会越来越优秀。以前我觉得干公司就能赚点钱就行，现在我有一个做事业的心，我希望把我的公司做成一份事业，我也希望能把我们的公司做成一个百年老店，这是我的一个小小的梦想，但是有了好的管理的支撑，我觉得这个梦想是可以实现的。



咬牙坚持辛苦度过了初创期，加强管理精耕细作，突破了发展瓶颈期，恭喜大家，您的公司即将迎来鼎盛期，这就是一个公司要能达到高的位置了。当然我们也通过管理精细化的管理，希望鼎盛期是无限延长的，不要很快到达第4个时期衰退期，所以我们还是希望大家都能迎来我们的鼎盛时期，这是我今天主要的分享，谢谢大家的聆听，我分享结束了。