福建泉意标识-龚总：广告标识企业成长八大管理误区

2020年3月25日《周三晚8点-易凯有约》第143期由福建泉意标识-龚总在今日头条号“易凯软件”直播分享，分享主题：广告标识企业成长八大管理误区。






福建省泉意广告标识有限公司，有标识标牌展示道具、五金货架、全彩显示屏、商业照明五大事部，服务于德邦物流、芝华士以及鞋服品牌等全国连锁品牌客户。企业秉承成人达己，为市场客户创造价值理念，以社会贡献为已任的企业目标。





以下是龚总部分分享内容：

现在我们正式开始，全国的广告同仁们以及我们易凯团队的成员们，大家晚上好，说实话第一次做这样的直播，我的20多岁大女儿说：爸爸，你要去做网红。其实真的是第一次做直播分享，很感谢翁总和易凯团队给了我这样一个机会，首先自我介绍下，我是福建省泉意广告标识有限公司的总经理龚平，很荣幸担当本次的分享嘉宾，说到这有很多人可能还不认识我，我其实就是每天在全国行业群四五十个群，每天去播一个“冯站长之家”的早新闻的这么一个人。



那么我播早新闻，其实也就为了练就自己，坚持了两年多，我也不是什么培训机构的讲师，也不是哪一个商业机构的代理人，我是大家的同行，和大家一样是个标识广告公司的管理者，我也做过相关的广告生产制作，做过安装，做过采购，当过生产现场管理，企业从三个人的文印店至今，一路伴随企业成长。泉意企业前身叫作：泉意广告标识有限公司，以前叫泉意广告追溯2001年的时候，成立之初三个人，另两个是董事长龚爱英女士和现在的法人余晓泉先生（妹妹、妹夫），就是一家福建省石狮市街边的文印小店，当时2001年就是两台电脑、一个刻字机，风雨兼程走到了19个春秋！



发展至今分别有：展示道具、标识标牌、货架五金、还有全彩显示屏、商业照明，这几个事业部。2018年年底搬入了我们自建的40亩的生产园区，生产经营面积有2万平方。服务客户基本上有德邦物流、乔丹体育、头等舱等大家比较了解的全国品牌连锁的一些专卖店系统的广告店招相关产品，有门头、招牌、展示道具、商业照明等，还有全彩的显示屏的生产、配发和服务工作。



在我正式分享之前，内心是非常纠结的，在短短的几十分钟之内分享，想让大家受益，讲什么？我思考了很久，真的很纠结，因为企业良性运营，它是一个体系，是相辅相成的，是通过日复一日、年复一年回看总结、调整学习落地的形成一种魂。



我暂且把这种魂叫做企业文化，但是每个企业的由于地域、人文、产品、客户自身实力不同，其实只用几十分钟时间无从讲起，自己伴随企业带团队这些年以来走过非常多的弯路，受过很多挫折，有过喜悦。今天短短的几十分钟，我真的不能告诉你怎么做，真的也不能告诉你用哪种方法经营企业，带团队这些年，我仅仅是想说哪些不能做，这些不能做是我总结下来的，有的是血淋淋的弯路，有的是我内心的喜悦，那么就回到我们今天的主题：标识企业成长的8大误区。希望我的分享像一片镜子，在镜了里能找到你需要认可的是什么？需要调整的又是什么？然后去成为我们想成为的自己。我们就能够快乐、淡定从容的前行。





第一大误区是：不以市场需求为导向的经营，经营企业过程当中不以市场需求为导向，这第一条其实我们很多同行朋友和我讲，我干广告干了几年了，甚至几十年，也有一些经验，也有些能力自己定位高端的或者定位终端的，或者定位于同行加工的，我是做这个的，不做那个的，做不做这个的，我的定位是很清晰的，我也经常会思考、学习，这是大家的一个呈现，就是不与市场客户需求为导向的。



但是企业兜兜转转几年甚至十几年，企业却做不大，这又为什么？这也是经常在问我的，最近也经常聊到这个话题，是因为新冠病毒的影响吗？还是我们的地域经济不够发达？还是我们这个地方的竞争过于激烈？其实都不是，因为您发现没有，在我们的周围甚至有很多同行脱颖而出，甚至于后起之秀，其实干不好有无数条理由，干得好只有一条，就是以客户需求为导向，以市场需求为导向，而不是自以为是的企业的定位都是自以为是。



其实我无权去评断经营企业是服务重要还是管理重要，是团队重要还是文化重要，这个都没有定论，更没有对错。但是企业壮大一定是订单催大的，总不能一个企业把所有的经营，特别是刚刚成长阶段的。我前期就是这样的，我拼命学习，各种学习，各种考核、落地，各种制度、各种定位，严肃的说，其实就是闭门造车，自以为是。



再回到自己身上来说，各种的人难管、客户刁钻、市场低迷，企业核心竞争力真的不是企业本身和你的产品本身，而是你洞察市场需求的能力。其实就是运营中心、业务部，直面市场的需求，我们的企业、我们的产品、我们的经营能解决市场需求的是什么？我们的差距是什么？我们调整的是什么？我不知道哪位高人说过是“订单治百病”，难道不是吗？只有订单，来成就企业，而不是自以为的定位！我们知道你看这个订单进来很容易，订单进来后，结果发现要么是工艺不具备，要么是成本不匹配，要么是交期不匹配，要么就是最后对账品，财务还不行还拿不到钱。其实这些就是我们真正面对市场产品该调整的，不管高端、低端，也不管我们的定位是什么，所以订单治百病也是有异曲同工之妙，是一个道理！所以，在泉意企业的组织架构里面，业务部的负责人至少是我们公司的副总，生产部、研发部、仓库等部门一定是业务领导的。



这个之前也是我走过的弯路，因为市场部业务部真的是代表着市场和客户需求的！所以我们的经营一定是以市场客户需求为导向，以客户要求为目标的。我们生产部和业务部经常吵，说：我们交期太紧了、人不够、采购周期很长、我们的工艺需要时间、玻璃胶要干很久、油漆要喷多少遍、或者某个岗位缺人、工人的熟练程度不够。



亲爱的同仁们，我甚至有的同行跟我交流，他说：我经常缺人，缺熟练或者缺管理人员，他这么一缺就缺好多年，从开始到现在还给我说缺，这就是市场有需求了，我们找到差距了，而不去解决问题的过程。



所以市场是不听我们企业的解释，谁对市场需求、对客户需求的匹配度高谁就赢，所以关于市场需求的匹配度，我们的差距在哪里？该调整的是什么？大家去思考，例如本次新冠疫情大家很关注这个问题，全国很多口罩厂，那么有的口罩厂就快速反应，快速的就搞起来了；有的过很久才弄起来，他说批文没弄到，或者是说生产标准没有弄到或者错失的良机。其实这个就是市场需求血淋淋的事实，有很多企业他搞不上去，马上要卖机器了。我们黑龙江有一个飞扬广告，他们在黑龙江的七台河市，按道理说地域上没有什么太多优势，他也不是在同行有多大的竞争，居然会去服务同行，服务同行有个大的好处，这个也是市场需求，服务同行是没有人竞争的，那么他去开发一些很好用的工具，以及用一些广告的书、设计的PS范本书给大家，供不应求，这都是一个例子。



那么泉意的成长其实也是由一张订单壮大的，大家一定要记住企业大，不是说我们拼命的管出来的，一定是敢于发掘市场的需求，敢于去触碰，敢于找到自己的差距，哪怕是拿不下来，我知道我差的是什么，该学习的是什么，该落地的是什么！泉意的那张订单追溯到2009年的时候，我们都知道全国有个海尔的企业，当时泉意是抱着去陪标的心态，当时泉意企业可能只有10来个人，年产值就是100万不到，一个月就几万块钱订单，居然拿下了年销售额1000万的订单，也是很走运。由于投标由他们公司领导监标，暗投明开，当时就中了一个这样的标，1000万的订单就落地了。



当时先打款后发货，可以说是运气好，猪都会飞的年代不算什么本事。所以泉意企业不到一年的功夫就被别人踢出局了。当时虽然赚了几百万块钱，我在思考，我们企业还能碰到这样的订单吗？客户和市场的需求，就再有这样的订单，我们还能拿下吗？我们最早的几百万就再也没有敢花掉过，快速的去买了工业园区，把企业做强做大，快速的适应客户市场需求、门槛再提高点、把税收做上去、把环保做好！这是第一条，大家切记！



第2个经营过程中的误区是：急功近利，盲目学习，依赖于某项课程。这是我经营企业过程当中的一个巨大的教训，因为不懂，内心有好多的无奈，有好多的痛点，是我的教训，今天分享给大家，我没有资格去评某个课程的好坏。



但是我此刻的念头是纯正的、是善的、是想由衷的希望能对大家有所帮助、有所发现，所以不关乎于对错，仅仅是我的观点，大家去思考！企业成长这个阶段，特别是创业初期，关于股权的、管人的、KPI指标，KPI指标是什么？KPI指标就是核心的考核指标。那么各类的培训层出不穷，讲的是企业的痛点，还讲的是哪家企业是标杆，我用了、学习了某个体系，然后企业翻了多少倍···注意那是一个表象，那家企业他并不是因为仅仅是学习了某个体系而进步的，所以有些培训公司没有实业，从几百元的公开课到几千甚至几十万的课程，目的不言而喻。



我不是说这些学习不好，但是我想提醒大家注意，不是说学习不好，而是说我们太盲目了，太孤注一掷了。有些思维上面都没有到位置去，依赖于一个学习这个不好。等下我来讲一下管理软件的重要性，所以我不是说学习不好，注意这是说不能依赖于学习，把所有的管理、所有的东西都依赖于某项有偿的学习，所以准确的说不是学习本身有问题，而是我们过分盲目依赖学习的念想。市场的需求上面企业不匹配的是哪一些？这些只有各自的企业，他自己才能够清楚的。



所以我只知道学习管理技巧，不适合企业的学习，员工不理解的，你却要硬推进的制度，其实都是一堆废纸，大家仔细想想。讲到这，您也许会说，龚总这么说，其实学习也是我企业的痛点，而说起了痛点，痛点这么多如何落地？既然讲了这个事情我们不依赖于学习，虽然学习很重要，如何来解决我们企业中很多问题？



我来提出无论哪个企业有两点务必要做到的，第一小点是晨会的机制。晨会（早晨的会议）全员的也好、各部门的也好，晨会我提出来，晨会就是5分钟，有很多这里面的老板会讲晨会，我也开，唱个歌、跳个舞，然后大家喊喊口号就完了。那么说实话，泉意的晨会是开了多少年？又坚持了多少年？生产部以及业务部的等等这些都有，就5分钟。要注意满足几点，第1个是5分钟；第2个是信号要清晰。什么信号是清晰？我们的晨会你总要讲一下，昨天哪些东西是不可以的？哪些人和事做得怎样？这些起到一个舆论导向的作用，就是信号清晰。总归每天去坚持这么讲，大家就确定了这些信号是企业觉得哪些是OK的，哪些是不行的，还有一个小点要聚焦是要把工作目标清晰，有很多公司就老板清晰或者某个管理者清晰，剩下的大部分是员工觉得领导叫我干什么就干什么，我也不知道，你催我再说！



所以有的企业又在讲：我就5个人、8个人的还开什么晨会，嘴巴讲讲就行了。其实各位关于企业文化晨会是真的要有一点仪式感的，大家发现没有，要不部队在这里边做队列不要报12345678，你就直接算一下就完了吗！这份事情要在仪式，让大家都知道这个企业的精气神要在。关于工作目标清晰到什么程度？比如说生产部的今天务必要出什么？碰到了什么问题，需要我们支持和解决的是什么？哪个地方会缺人吗？各个部门的都清晰吗？



在生产部之后，它还有雕刻的、有组装的、有封胶的、有压面的、有焊接的、有喷漆的、有包装的，那么生产部的主管其实除此口头布置之外，他还要把各自的今天的工作目标的物料要出多少单，物料都全部到位置了，在小看板上都要写清楚，让大家今天的工作目标要完全清晰。



那么我们刚开始讲的哪些东西是不行的，但是有的时候人是要面子的，我们前面在管理课讲过公开表扬，背后批评。有的人是需要聊聊天的，就说5分钟的晨会其实就是解决企业问题，每天解决一个企业问题，如果没有一个这样的机制，企业再走多少年，问题还是解决不了，晨会是一个解决痛点的很好的机制，大家可以去思考！



第2个机制就是每周的一次例会，你这里会说：龚总，你就天天开会，愁死我了，我的企业也不开会。我们不是说一天要讲很多个问题，我讲一下管理周例会、晨会的时候注意一点，晨会初期我们的管理者未必是会开晨会或者开得好晨会的，当年我就站在队列里面的，我不说话，我就听他讲，我也不当众讲什么，我背后支持管理者的成长，就从此开始：比如说你今天太罗嗦了，超过了5分钟；比如说你太多抱怨了；比如说你不太会认可人，你不会发现你的长处；比如说你今天的工作目标还不够清晰。在整个支持过程当中，企业的领导者成长过来，并且有仪式感。



有些企业这么多问题，但是却不知道开什么。亲爱的朋友们，我第二小点跟大家讲一下管理的周例会是什么？大家觉得其实就是一个我们讲的KPI，我们把它聚焦一下，管理的周例会就是我们本周以来重要的一个或者两个事情我们没解决，而且又务必要解决问题。周例会，不用老板牵头或者是行政部主管牵头，大家把问题带上来一起讨论能解决哪几个问题，注意不是讲了问题就没事了的，也不是说谁那个事一定是谁的责任，是有人提出来，有人来落实、监督，老板来监督或者是行政部来监督，直到把问题落实为止。如果真的有问题落实不了怎么办，落实不了我们就不要抱怨了！聚焦问题总会有解决的办法，勇于直面不逃避。



以前我们公司的员工工作效率低，刻一张迷你字厚板用5个小时，再6个小时，高要9个小时，还要跟我抱怨这个订单不行，雕刻都排不上机器了。我快速的带他们去展会学习，我带他们到其他企业去学习，他们终于惊呆了。人家3.5个小时一张板，人家排1/3就开始雕，一边雕一边继续排。他们的用的什么刀雕，用的什么路径，用的什么速度？我们为什么从6个小时会到9个小时？一断刀他就再慢一点，一雕坏他还慢一点，一有问题他再慢一点，总归开快了出了问题你负责啊！员工是好人，他不懂。那么我们缺什么、要学习什么？所以后来就组织了2次学习，就从人家的三个半小时，我们直接就学习为4个小时了。



你们觉得人家做不到，我们也做不到！那就去学习嘛！所以解决不好的问题，沉淀下来的问题，我们不光讲问题，一定要解决问题，落实到人，落实不到人就让老板来解决，那么关于管理的周例会，说实话我们说的这么多痛点，怎么解决这么多问题。其实就是让老板在这两个会里面聚焦这些问题，解决问题也是为了适应市场的行为。你比如说搞不定交期，你接再多订单有用吗？成本搞不定，工艺又搞不定，人家也不要，对吧！所以我们大胆就决定的，找自己的差距，所以刚才讲的第2个误区，就是说我们可以通过一些学习解决企业自身的问题，而不是过分依赖学习。注意我再重申一遍，我真的不是说学习不好，而是说我们不去盲目，大家认同吗？



第3个误区：对下属不沟通、不反馈，或者只会处罚或者不处罚。我为什么会把这点写到我们误区里面，因为是大部分的企业都掉到这里面去了。包括当年的我也是一样，有很多老板就如当年我也是这样，沟通就是骂人，就是责备或者是抱怨，让大家惶恐，要么就是各种处罚，还要搞各种排名，各种各样的。其实大家要相信一点，员工基本上是不会跟老板对着干的，员工内心也是善的，他也不愿意给企业减分，那么干得好好的，平时你不沟通，你也不说话，你也不找你的厂长、你的管理团队聊天，你的管理团队也不找你的员工聊天，那么到一考核，到年底不行，要扣掉很多钱。



所以这里我来提出一点：务必是要对下属要有反馈。反馈是什么？我们晨会也讲过，有的企业是管理组织架构是扁平式的，有的组织架构是有层级的，没有对错，但是你总要对你的下属有个反馈。这样做是对，这样做是不对的，这仅仅是个表面，有的人经常这样讲。多就是一级反馈，二级反馈是：做这样做是对的，为什么对？是因为什么？为什么对，有什么意义？做得不对又有什么意义？那么整个团队沟通是顺畅的，所以说关于一级反馈是认可和否定，我们不去讲对错，二级反馈就是说他的意义何在。员工只有知道了我工作的意义何在，他才能够更容易的理解，否则他就会自以为是。有的人在某个岗位上干了无数年，你不沟通的话，他就觉得：你看这么些年都这么干的，你怎么就说不对了？所以说我们从善的一面来讲，抛开一切的学习管理或者一切的制度来说，从人性善的一方面来说，都是愿意把工作做好的。



举个例子，我这里有一个越南籍的员工，注意越南籍的员工，他是有中国合法身份的，她是嫁到中国的越南人，当时非要到我的企业里边做个简单的工作，这一员工有个特点，就是他不会说中国话，更听不懂中国话，工作起来零沟通。我们想这样的人是沟通不了，那么做个简单的工作可以做吗？可以做，她就是为看着别人怎么做她就怎么做，人家擦字她就擦，人家包她就包，她也不知道为什么要擦，也不知道为什么要包。



这种零沟通员工说实话工资很低，好像很便宜，其实太贵了。因为听不懂中国话，她就带着耳机工作，听一些她自己本国的、喜欢的音乐，就一天到晚擦。有一天我实在忍不住就坐在旁边看，她也没发现，我就看她一直擦，不知道为什么而擦，而且是干了好几个月的员工，最后她把我们的一个玫瑰金的不锈钢的本色都给擦没有了。大家去思考，关于越南籍员工这种零沟通，我们的企业里面有没有这样的问题？或多或少都有吧，这不沟通、不二级反馈是有巨大的问题的，所以这种不沟通，在我们去照镜子，在我们的企业里面的例子，在您的企业里面有没有这样的事情存在，我们可能是当局者迷，不会沟通，一年都不沟通，要么就喝顿酒，要么就好好罚下，都不给一些反馈，所以这些零沟通都浪费了太多改善的机会。所以遇见的问题就要注意，比如说客户投诉，或者有什么拿不到钱要返工，第一件事情就是去责怪我的管理团队、责怪我的员工，这里不做反馈了，其实解决的是我们的气愤，但是我们的客户投诉问题解决了吗？



我们重在改善，而不在于处罚本身，有很多人他一般有这种情况，我要扣他钱，或者怎么样。其实真正带团队，他真的是重在改善的，而不是处罚本身，去帮助或者逼迫员工成长，要么逼他离开，就不断的优化团队。我有个很好的朋友，他跟我说：龚总，我有个员工他是蛮有实力的，但是我真的想开除他，可是每天又是尽是个人的事。我说：什么事？他说：员工经常不请假就不上班。我说：不请假，你有相关制度吗？他说：当然有啦，旷工，我要是处罚，他肯定就不干了，我也真想开着他，可是就是没人干活。发现问题了没，到底是员工的问题，还是我们老板的问题？



说实话碰到这个问题，第一个是要沟通的，你是什么事要请假？如果理由够充分，说实话天塌下来了，你的身体不够舒服，或者您的家人有什么重要的事情，我作为老板也不自私，有再大的事情我都帮你扛了，我批你假。但是理由不够充分，我不批，那么不批你就会有不批的处罚，并且处罚你也得以理服人，对吧！这样一来，其实我们是去关心员工的一面，解决他的问题，真正批假给员工，员工反而是感恩的，不批他也是理解的，除非接受这种处罚。我们目的是为了改善这个问题，所以这个看似是请假一件事，实际上我这里讲的是沟通的重要性，背后都是一些有血有肉的人，什么人难管也得管，对吧？有效的沟通反馈，二级反馈，大家记住了，所有事的背后都是一些人干的，这个人他是有血有肉，有思想、有感受的。



我们有的管理者，他眼睛里只有事，事本身它对人不感兴趣，对沟通不感兴趣，这个就糟了。所以说第三大误区就是我们不沟通、零沟通、只会处罚、只会抱怨，其实处罚也好，抱怨也好，每个企业不是靠处罚来发展的，我们抱怨完了，嘴巴爽了，可是结果问题解决了吗？我们问问自己，如果是说我们只对事感兴趣，我只管事。有人说我对事不对人，但是事背后都是人，怎么不对人？事都是人干的，对吧！所以如果说不会沟通，不会反馈，从此将引领不了员工的思想，也难免员工从此会变得机械麻木，工作无主观的东西，难道不是吗？难道不会把我们这些员工变成像我越南籍的员工，结果一样吗？他能创造价值吗？我们回顾下刚才讲了三条误区，都是我所走过的弯路。



第4个误区是没有核心的团队，身单力孤，欲罢不能。有人说：我很敬业，创业初期到现在，晚上12:00之前没有睡过觉、全年无休、电话不关机，大小事情都是我一把抓，下属是没有一个有能力、有担当的，而我是以公司为家。他说的也是真的，家庭都没顾上，苦不堪言，而企业本身又是一地的鸡毛。他说：啥时候是个头，现在新冠肺炎过后，我外面蛮多钱真的没收到的，我都不知道要不要干，现在走一步看一步。



讲到这里，大家有没有认真的思考过？到底是这位老板的问题，还是企业的问题？当然是老板的思维问题，老板的思维模式需要改变，我们去设想一下，按照他晚上12:00之前不睡觉，他大小一把抓，他想把企业做得多大，可能不睡觉也就那么回事！况且每个人他都有每个人的思维半径，就像我们的胳膊一样！都不是很长的，那画出来的圆圈也就那么大，企业那么大，所以我们企业大小一定是被这个地方思维所限制了，企业不会超出他的思维的。



所以说关于没有团队，我们来讲一下，没有团队。他说：没有人可用。说实话，德才兼备的人，我们能招进来，留得住吗？比我们强太多的人，他自己不当老板？所以我们前面讲过的，晨会做什么？我们的周例会解决了什么？落地了什么？又形成了多少所有员工都认同的制度？我在不断发问，其实各位心中都有了答案，对吗？这两个会议我们平时该解决什么问题？哪怕是一地的鸡毛，我也知道要面对怎么捡，从哪里开始捡，然后一边捡我一边思考，更要思考如何让鸡不掉毛！



有的老板说：我是有团队的，我有十几个人、二十几个人，可能我的小舅子是厂长或者是总经理，他们是多面手。之前我讲过团队的原则里面，团队成员有共同理想，用愿景主宰大家的行为和心态，愿景会对经营结果会负责吗？经营结果与核心成员的收入有关系吗？是利益共同体吗？所以我们什么时候也好，都是拍拍自己胸脯说好好干，拍拍人家肩膀说好好干好了，不会亏待大家的，这表面上是一个承诺，其实严格意义上说就是忽悠。什么叫干得好，什么又叫好好干呢？平时的反馈是哪些？



所以说如果我们在年前定一个小目标，把企业的核心团队制定一个计划，我们会激发什么样的结果？比如说今年我多赚了100万，你敢不敢拿60万出来分？怎么分？首先有很多人说：我手下没人。但是我很想清醒的告诉大家，没有就去培训，我们企业缺什么，团队缺什么，对市场需求缺什么？我们快速的学，不是光去学个管理体系的，学习是多元化的。



所以我们一定要打造一个这样核心团队，我们就有人可用了，刚才讲的第4个是没有核心团队，核心团队是真的要组建，不是说你有几个人没有共同理想的，不叫团队。有人说股权激励，说实话赚不到钱的企业，你送股权给人家，人家也不要，搞得不好还要承担法律责任，对吧？但是我对经营结果我敢拿出来分，我没钱给你，但是创造出来的、多省下来的多创造的我给你。有的人想不通，亏了本就是我的，赚的钱是大家的。你想过没有，你企业进步的基石在这，你2021年的基点就高了，这些大家要想明白。



第5个误区是打造学习型的团队。一讲到学习，大部分人就以为是说赶快要交钱，到哪里去学个什么培训什么的，学习仅仅是这一种吗？这里我指的学习是多元化的，有指向性的。前面讲过是以客户市场需求为导向，我们为了适应市场，我们注意有很多人说：为什么要适应市场，什么是适应市场？这个市场有的时候是可以引导的，是少数很牛的企业，不是我分享的能力范围，我们讲我们去适应市场，是顺势而为，那么我们适应市场过程当中差距是什么？所以订单进来搞不定，差距是什么？我们知道是什么就去学习并且落地，落地完了之后形成固有的一些制度也好、标准也好、规范也好，这样一来就会更加清晰，所以关于这些误区，我们提出来的痛点都是有落地方法的。



比如说我们工作效率不够，提高单日的工作效率，有哪两种方法？其实提高单日的效率，它只有两条途径，第1个是加班延长一些工作时间，在一天之内，剩下的一个提高某个工作的熟练程度。如何提高？就是学习，我们三人行必有我师，我先不讲到外面的企业去学，或者到外省去学，公司里面总有一个师傅，总有个做得又快又好的员工可以提供学习榜样的吧！除此之外还有更多的方法吗，都有，你只要敢面对问题，所以不打造学习型的团队，这个企业兜兜转转多少年也没用，我们缺什么都不知道，有的缺了什么都好不容易知道了，却不去面对，多可惜的机会，当别人适应了市场就没我们啥事了。



我们前面讲过飞扬，去年下半年的时候，我到了黑龙江省，十几二十个同行企业和我们一起做了个座谈，去学习交流了一下，其中有个不是特别大企业，他自称飞扬战队，但是这个企业还是有它的灵魂的，它能把新老员工各种熟悉技能教人，熟悉技能去量化它，你会喷绘写真给一分，会操作覆膜给一分，会焊给四分，你会干什么他就给你加分，优秀的员工就是186分，一分可能就是他说的一块钱，一分工资不高，这就是认可，这就是量化，这就是知道员工缺什么。首先大家说执行力不好弄，说实话他都不会，他怎么把这个问题解决了。所以今天我跟大家讲的方法不多，更多的在思维和信念上面的东西，然后来逐步的落地，不去讲太多的体系。



比如说：我们某些东西工艺卡住了，我不会热转印，今年不会、明年不会、后年不会，其实多打两个电话，多学习一下，立刻有供应商来把你教会了。例如有的企业金属大板拼接结构不好，反正不好就是不好，客户这次看得不爽，下次看到不爽，企业就没人干吗？我不找你干，所以这么多年不突破都是老板没有找准问题，不敢落地、不敢学习、不会依赖的一种体系学习，有的团队没有狼性，有的团队过于表面。



有的时候也可以去学习一些拓展，让他有一个体验式的学习，这种体验式的学习，比一般上课我觉得还是很有必要的，因为我做过户外拓展的教练，我来个分享一下，我带自己的企业原来做沙滩拔河的时候，分了一个组，我们现在的副总就是当年的业务部的负责人-龚文勇先生，当时是由于抽签产生的，拔河的时候分到他那几个人是瘦小的小孩、女的多。他就说：不可能，我不搞，我不玩，这个不公平。我说：这个世界上真的有公平吗？如果客户的招标要求和你的企业不匹配，你说你不玩了，有意义吗？而你是带团队的人，你想不想拿第1名？他说：我想拿第1名。我说：你这种抱怨有效吗？他立刻就在位置了，他马上就把他的团队组织在一起，节目要不要赢，要怎么赢？沙滩拔河怎么办？



其实拔河是注意两个关键词是要坚持，不要被人家拖过去；二是要齐心协力。那么通过他的努力，全力以赴，一直可以打造他内心想赢的渴望的团队。结果是什么？为什么赢？最后分享的时候，那几个女的都哭了，他伸出血淋淋的手给我看，因为绳子很新，我说是痛哭的吗？他说：我从来没有觉得过我在团队里面有这么重要，因为我们要赢，我松了一口气可能都会输，我们有个信念是全力以赴的。这种体验式的学习将对他终身受益，我们的副总的成长跟这一次的学习也是有关系的。这种体验式的学习是深入他的骨髓的，因为一个人强没用，因为每一个人都很重要，因为我们没有去激发每一个人所有的全力以赴，这才叫带团队。这其实就是说打造学习型团队的重要性。



第6个误区是员工无晋升通道，出头无望。各位老板都是想赚钱的，都是把利润想利润大化的，员工自进厂到现在都没有晋升的通道，没有晋升的机会。老板一方面抱怨无人可用，一方面又怕员工学太多，学走了，将来给我对着干就完蛋了，出去单干怎么办或者是到竞争对手那边去怎么办？所以说一方面又怕员工知道太多，一方面又说员工没有担当，这种就是一种内耗。我们把商场当作是竞争不一定对，如果是华山论剑有这种思维，剑未出鞘就已经输了，大家说是不是？还有一种老板，认为下属的能力有限，烂泥扶不上墙，无人可用。所以我前面讲过真正德才兼备的人轮不到我们这，偶尔有也不一定守得住。还不如去逼他优秀，打造学习型的团队；还不如我们去沟通、去反馈、二级反馈；还不如说我们每天的晨会能把这个信号打清楚；还不如说我们每周的周会能解决一些问题，让这样的团队成员和我们在一起，对管理人员好一点。



为什么对管理人员好一点？大家思考过没有？挨骂的又是管理者，还不如一个计件员工拿的多，不好的都得挨骂，然后一考核又是考核管理团队的多，你说谁去当管理者？所以这个思维你们要想清楚，如果对所有的人都加工资等于没加，对管理者好一些是多方面的，我不是送钱给他，我是让他进步，或者对经营结果好的部分我敢拿出来分，前提是我是要考核你的，我不知道带团队真的就是去逼他走或者逼他成长，除此之外没有第2个别的。要不然占着茅坑，老的出不去、新的进不来，说是说难听，其实就是整个团队优化的过程，你对管理团队好一点，底下人才愿意做管理，那么底下有人愿意做管理，上面不行的人才能被PK掉，对不对？觉得员工还可以，我这里还可以成立另外一个项目部，他去当老板，他占60、70%，他愿意对结果负责。



所以我们回到晋升通道的话题，我们部队里面讲军衔的，我们讲义务兵，什么列兵一杠、上等兵两杠，后来要转士官是一个拐两把枪，然后是二级士官、级士官，然后是几级军士长。你看这么多层级，我们是否很清晰？军官是什么？军官应该是上尉、中尉、少尉、上校、中校、少校、大小上将等等。各种晋升通道里面有各种各样的关于是不是党员、关于技能、关于思想考核、关于军事考核等等。我的儿子去当兵，他就知道他要成为一个怎样的人，他很清晰朝哪方面努力，并且我的孩子当时没有好好读书，后来又没好好工作，最后当兵终于找到了一个他可以为之努力的地方，怎么考军校，甚至怎么考士官学校，怎么晋升士官，怎么晋升军官，他都很清楚，他终于发自内心的跟我说：爸爸，我想当个好兵，我想好好的当兵。如果有这种的发心，这个年轻人一定有前途，因为是发自内心深处的力量！大家大胆设想一下，如果部队没有晋升通道，当兵怎样都是一个样的结果，后果会是怎样？



你想我们的员工就在我们这里干到死也就那么回事，他能全力以赴吗？所以说关于晋升通道这点我是深有感触的，所以无论是业务部、生产部还是什么部门，你把这个通道打开，对管理人员好一点，让大家愿意去做管理者。我不是厂长，我先扛厂长的责任，支持好厂长；厂长虽然不是老板，厂长以老板的态度：现在当下我这个部门，如果我是老板，关于现在的人不好管，执行力差怎么办？成本高怎么办？浪费大怎么办等等一些问题，能把它当成自己的问题没有，这不就是团队的力量，



我们老板天天抓脑袋，我想个什么方法去控制下大家的成本？想要什么方法来引领大家的思想？那都是自以为是，其实别人天天在管得比我们强得多，大家说是不是？所以说晋升通道特别的重要。我为什么讲晋升通道给大家听，再跟大家举个例子，我这边有一个行政是一位中校退役的，他担任的应该是起码副团级中校，上过军校的本科院校，从军20年。他来到这里，他来应聘什么呢？他本身退役的时候，政府自主择业就补助8000多块钱一个月，但总得找点事干了，到我这个企业看看还不错。他说：龚总，我来找事做。我说：你会做什么？他说：我带兵的。我说：能做什么，你自己挑。



原来的行政事情是我做的，我的爱人也分担了大家一点事情，后来行政给他了，我给他4000块钱，让他好好干，为什么？晋升通道。除生产和业务之外，所有的事情都是行政部来给我搞定的。包括制度，包括我们前面讲的周例会，所有的问题他都愿意调，因为4000块不是永远的，这个部门越来越大，我的销售额的就是他的晋升通道，我的销售额如果是两倍，他就一定是两倍，是5倍就一定是5倍。你说我多出钱了吗？如果他一个月是拿4000块钱，我一个月是做4000万，那么他不就是千分之一的工资，我怕什么？不知道大家听明白没有？



第7个误区是不考核或者考核的KPI指标凌乱。KPI指标就是关键的绩效考核指标，就是有的人不考核，有的人考核指标凌乱，这是我原来常犯的错误，就是为了考核。今天我跟大家分享一下，有相当部分的企业老总对员工是不考核的，员工没有工作方向，老板在就刻意表现一下，不在就得过且过，整个企业团队的无激情、欺上瞒下、出了问题就推诿。那么你发现没有，整个企业所有的团队成员，一出问题都赶快跳出圈外指责圈内说这个问题那个问题，你发现没有大家都跳出圈外，圈内的主体都没有了，都不知道谁的责任。有人说是老板，反正最后是企业负责，有的老板也跳出圈外来说都是你们的问题。所以说真正一个优秀的管理人员，他一定是有问题能回到自己身上，问题能回到自己的身上，所以这里讲的考核很重要！



有的企业说他只有考核，他没有激励，他的工资水平，反正说你是多少，然后用绩效考核多少加多少，最后总会钱少，你给多少，最后人家还是说你可能是讲得好听的，最后我又拿不到几个钱，没有奖励，只有直接扣钱。还有的企业考核更糟糕的，有的企业考核是这样的：工资基金还是计件薪酬体系，有各种补助，结果他还给出一个几百块，有的100、200、300 、500，他把一些行为规范、出勤、请假、浪费、工作失误，甚至有部门负责人的主观打分进行考核，这怎么考核？有的时候主观打分什么意思？不是选择题也不是判断题，它就是一个跟写作文似的，给感觉分的。



最后行政就蒙圈了，我到很多企业去看，大家还有意见，虽然钱不多，最后就是打点人情分，大家反正分都蛮高的。其实我讲的我们考核的初心是为了考核，考核的初心就是激励和管控，把有些指标控制好了，我们的初心忘了，考核有用吗？所以说考核他并不是给点小恩小惠给员工，更不是为了给员工扣钱，我们初心不能丢，就是要激励，就是要管控。



所以说KPI指标要以什么为数据整体考核的？一定是以数据为依据。数据从我们的财务来？有的财务他基本上就是做个帐了，跟客户对个账，他不提供数据，有的我们连管理软件都没有，今天晚上我是易凯的用户，你有软件比没有软件要强一万倍，你有的时候说，他们的财务这样算那样算，最后说实话，做了拿走了，但没有入账，你的财务是神也做不出来，所以说我们的财务会推出数据--成本分析。



比如说我生产部的员工的人工成本是什么？占比是12%还是50%？倒推出来，有些物料的以及我喷漆工是多少。有的人说：龚总，我都不知道我这个部门要定多少人！你有数据吗？如果有我帮你定太简单了，我不说定多少人。原来你的喷漆部门是一个人，你的月产值是100万，那么他一个月拿了1万块钱工资，他不就是1%，我不管你几个人，就配1万块钱的工资，你一个人干也好，两个人干也好，对不对？或者你坚持干到交期也是OK的，成本是OK的，是吧？



所以说一定是以数据为考核的，那么我们的管理软件必须有我们的财务报表是要会做成本分析的等等数据，你要问这KPI怎么定？客服部门先要考核的核心指标，用数据来考核的，而不是感觉。但是你打个比方，我们的财务部门重要的是及时把账对清，把钱拿回来，回款是重要的，并且能提供一些有效的数据来支持到我们各个岗位的考核。



那么我们讲的其他的考核，我们的客户部、服务部的考核是什么？重要的大家目标是什么？降低客户的投诉率不会算吗？有多少投诉？能算出我们有多少返工的？有多少钱？把这个结果能控制好，以前是个依据，进步的是多少？这就是我们企业该面对的数据，考核生产部更简单，交期怎么考核？你客户的要求以及我们自己本身的要求，交期符合的比例是多少？现在不做安全考核，安全考核也是要数据的，安全不安全怎么定？是你产生了多少安全的直接经济损失，还有一些品控的KPI指标。



其实我想扩大讲一下关于品质，有很多人找不准要求，有的人说你们福建北上广，福建做得好点，江苏做得好点，我们做不好。其实关于品质只有两条指标可以考核的：第1个是我们不是所有数据都可以，是我们里面有一些做得好的人，把他当成榜样，把他当成标杆，把他当作那个标准。我们自己高水平总要提升，我们前面讲过打造学习型团队，品质立刻就有一个很好的提升，而不是说我们四个人做一个东西，结果一个人做得好，三个做不好，发出去还是不好，好的人怎么不会成为师傅呢？



打造学习型的团队里面，当初我们进来一个人有培训吗？他了解这个企业吗？了解这些制度吗？进来一个人能跟我们有反馈吗？有沟通吗？直接放到他的部门去，让他自生自灭，有用吗？有培训吗？有师傅吗？我们晋升通道里面讲过，我们这里有师傅吗？有班长的人吗？我们的国家的部队，都是有一个班长成为整个军中的灵魂，我要请出我的班长，所有的做事、做人思想以及他遇到困难，还有师傅带，对吧？要有学习，这是一个是我们企业内部可以解决的。



第2个是提升品质标准。你就别定泉意的标准，也别定什么上海或者哪个展会的标准，你把你的客户诉求当成标准就OK了，我不管你做得多好或者多差，自以为是也好，或者我们自己不自信也好，客户不找我们的麻烦就是OK的，否则你客户不找麻烦，我们拼命把品质做得很好，是不是跟成本有关系？所以说当客户的投诉来的时候，我们敢不敢聚焦这个问题？前面的我们不讲，客户来了有投诉了，我们也不去骂谁，立刻反馈这样做是行不行，一旦有投诉了，一定要找到相关的责任人，让他清晰，我们立刻反馈去聚焦这个问题，未来要怎么做？做好了大家明白没有？明白了之后，我们能达成，没有不能达成的，我们开周会就是借助我们团队的力量快速的去学习，其实最终品质的提升，也是除了我们自己内部的学习好的那个人之外，把客户的满意度提升上来。



我们KPI指标找对了吗？当然了这些KPI指标我们先考核，我建议大家未来要考核，既然我们说管理团队是年终要拿很多钱的，要考核一定是从简单的到复杂的，然后一定是讲主干分支再讲细枝末叶。采购部又怎么考核，其实无外乎我们要抓住核心的、主要的指标是什么？能满足于我各部门的品质要求和交期要求，这是其一。第2个，你得帮我省钱，我们说货比三家，他真的会帮我省，他习惯哪些供应商是哪些供应商，但是他的考核里面有什么，他省不到钱没他啥事了，打比方年产值5000万，一年总要有个一两千万的采购量，2000万你连5%都搞不出来，你还在这里混，你要加薪从哪里加，所以说这种考核是很清晰。



为什么要用系统？我们有采购系统，高于原来价格的进不来，你换了品牌的不申请的，你进不来，系统都录不进去。所以采购这块我去延伸一下，关于采购也好，其他也好，其实每个部门都是我们的一个分厂一样的，是创造价值的。这个部门既然是创造价值的，我还怕有采购？我有KPI指标，我能准确的锁定他工作结果，好就能创造价值，所以说一个业务4000块钱也不多，一个采购5000块钱一个月也不多，他拿多少奖励都不多，因为他是创造了价值的，是和企业共赢的。




第八个误区：依赖自己和老员工的经验，不制定标准和流程。举个例子：搬到新厂之初，泉意每周一早晨有个升旗仪式，每当激昂的国歌响起，整个团队对国家、对企业、对团队提升了一份由衷的热爱和敬畏！我大的遗憾是整个员工方阵队列不够完美，不是整个队伍歪了，就是间距不对，还有员工的高矮位置错乱，每天各种整队（其实往往我们其他工作也亦是如此），如何解决？责怪员工军事素质差？责怪管理团队管理水平低？都不是！是没有清晰的流程和严格的标准！员工没有依据！员工很想把队列站到标准，把口号喊得震天！我仅仅让仓库人员从01-99画出每个标准的数字，员工只要记住自己的站位号码，两只脚分别踩准两个数字，事情完美解决，无论从哪个角度看，这支队伍都是飒爽英姿、整齐划一···



所以说我们的企业员工工作过程有太多的标准和流程等待我们去完善，而没有标准、没有流程就随意性很大，就得依赖老板及老员工经验，变数太大，产品、工艺、交期、成本、安全、5S、设备、售后、服务、团队建设、企业制度、文化都需要标准和流程，我们逐步形成与完善，都能像泉意的升国旗仪式方阵一样拿到好的呈现！



由于今天分享严重超时，今天不再展开说这个问题了，今天分享就到这，我第一次做这样的视频直播，真的有点讲得有点乱，谢谢大家，很高兴认识大家，感恩，谢谢！分享结束了，但是我们相识仅仅是一个开始，很高兴认识各位，也真诚欢迎大家来泉意企业莅临指导、交流学习！因为人只有真诚交流才会信任，只有信任才会进一步沟通，只有有效沟通才会呈现更多的共赢！再次感谢各位聆听！