东莞星辰广告-文总：中小型广告公司如何建立标准，让公司更高效

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星辰广告2012年成立于东莞，立足珠三角服务全国，先后成立了提供综合广告服务的星辰广告策划有限公司，专注品牌全案策划设计的星瀚品牌设计有限公司，及专业从事广告标识制作施工的星匠标识工程有限公司。公司上下同心、锐意进取，现在拥有三十多名经验丰富的广告服务顾问、品牌设计师和广告工程师，为众多连锁品牌企业提供品牌策划设计及广告制作执行综合广告服务。

 

星辰坚持以“责任者”的心态对待每一个客户，以“对内成就同事，对外成就客户，让身边的人因我而更好”为使命。星辰坚信，唯有真诚待人、用心服务、追求品质、不断创新、持续精进才是生存发展之道。

以下是文总部分分享内容：

今天给大家分享一下，咱们中小型广告公司如何去建立标准，因为这个标准很重要，我们能不能把事情做好，在公司层面上来讲的，我觉得就两个点：第一个来源于态度，就是一个公司的文化价值观，还有员工做事的意愿。第二个我们有没有一套合适的机制？就是我们告诉下面的人，他应该怎么做？做到什么样的程度？怎么做到什么样的程度？这个就是标准。所以今天我会重点去讲一下关于标准的问题。



先正式给大家打个招呼，各位易凯的新老朋友大家好，我是东莞星辰广告、星瀚设计、星匠标识的创始人-文郭靖，我相信很多老朋友都已经认识我了，在这里我就不过多的介绍，简单的讲一下，现在我旗下一共有三家公司：一家是专门做综合广告服务的叫星辰广告；一家是做品牌策划的叫做星瀚设计，里面就包含品牌、全案、logo、 VI画册包装，还有企业营销、推广、活动策划这一块的，主要以做品牌策划、设计为主的；还有一家标识公司叫星匠标识，主要是做广告、招牌、灯箱标识，还有一些广告类的软装制作和安装。



我跟大多数的广告人也是一样，从一家小门店开始做起，做到现在有三家分公司，去年我们整个团队业绩做得也是蛮不错的，基本上我们每年的业绩都可以翻一倍，去年我自己买了一辆保时捷，然后我们业务总监买了一辆路虎，整个公司有6个同事都买了新车，所以也取得了一些不错的结果。之前我在易凯一共分享了4次，也讲了很多管理的分享，我把它定义一个系统的思维，我大概是把它分为三个板块：一个优化组织结构，建立这些标准、流程、系统，股份改革、分配改革，还有优化内部的组织结构为主。第2个就是咱们的企业文化的建设，这个也是公司的非常重要的一个点，就像我刚才所讲的一样，标准、流程是保证我们把事情做对，只有文化才能保证我们把事情给做好，还有文化主要是解决一个意愿的问题，如何主动的去做一些事情，发自内心的去做一些事情、东西。第3个就是我们的人才孵化、团队建设。




标准、流程、系统

今天重点主讲第1个板块关于标准、流程，优化组织结构建立标准、流程。大家可能会问：关于这个标准、流程到底是什么？我觉得标准、流程其实很多时候我们没有把它讲到点上面，为什么？我们很多时候只是把它停在形式上面。我们通俗的讲就是标准是什么，告诉你应该怎么做，对吧！我们都知道这个标准很重要，但是很多时候我们没有真正的去做一整套的标准，或者只是停留在口上。这个标准我们经常会发现一个问题，其实有的公司是有标准的，但是在实际落地上面却成了两层皮。



我举个简单例子，就装一套发光字来讲，有咱们老板的标准，咱们工程总监或者是工程主管有他自己的标准，然后下面的安装师傅他有安装师傅的标准。你会发现一个问题，比如咱们从外面新招了一些人过来以后，经常会出现一个问题，像我们公司，我会经常发现一个问题，因为有个标识公司，我们有自己的施工队，我们招过来的工程师傅，他在外面做了十几年了，但是来到我们公司以后，很多简单的事他都做不好，其实什么原因？因为他们在外面做临时工的，他自己没有那么严格的要求，比如说一套字装上去以后，不掉就可以了，他没有说我把玻璃胶要打得多好，然后接线的是不是应该要去穿线管，他不会过多考虑这个点。所以就非常大的一个问题，有可能我们花8千、1万的工资招过来那种有十几年经验、五六年经验的人，他可能做出来的东西抵不过咱们一个从学徒开始在咱们公司工作一两年的人做得好，这是一个非常普遍的现象。



其实这个问题你说根源出现在什么地方？其实就是在这个标准上面，我们老板有自己的标准，我们肯定是以客户为中心，想把客户做好，但是我们没有去把这个标准落地，把它写下来或者把它细化，其实我觉得是非常普遍的一个现象。很多时候我们就会去跟员工讲：我不是跟你讲了以后应该怎么样子去做吗？为什么你会做成这个样子。问题的根源就是标准不明确，你的标准跟他的标准是不一样的。



然后流程是什么？流程是做一件事情的先后顺序，比如说你不穿内衣你先去穿外套，穿了外套以后再去穿内衣，这是不对的。所以就会导致到我们很多时候在实际的工作当中会出现一个问题，就是你的流程不清晰经常会做无用功，他们会重复做很多事，但是你会发现这事做来做去总是做不好，浪费很多的时间。我们经常会发现一个问题：先把外套穿了，发现没有穿内衣，我们把外套脱了穿内衣，穿完内衣以后，我们又把外套穿上，又发现没有穿毛衣，其实整个流程是不清晰的，就会导致很多的问题发生。



最后面说一个系统，我把它定义为针对一个问题的解决方案，比如我们做广告的，经常会遇到一个应收款的问题，这个钱收不回来，怎么办？其实很多时候是我们没有深入去解决这个问题，所以我把这个系统定义为针对某一个问题可以重复使用的一个工具，我们用这个工具就可以去解决这个问题。我们的收款系统，我们会非常清晰的讲清楚，就是什么样的客户我们应该怎么样去收费，比如说新客户我们应该怎么样子去收定金，然后老客户我们应该怎么样去收定金，多少金额以内的我们要收全款，多少金额以外的我们要收一半的定金；然后还要分不同的项目，一些定制类的物料，我们要先授权等等。



所以我们会把各个标准列出来，当业务员拿到这个系统的时候，我们入职来进行培训，他就清晰的知道我们通过收款系统应该如何去收款，就可以很大程度的减少坏账，但是很多时候我们小公司就没有去重视这个点，咱们那个钱能不能收回来，完全是凭老板的一句话，你就会导致很多时候收款的效率非常低，所以今天我讲的主题就是我们如何去建立这些标准，让公司更高效。







我觉得是对于很多企业在发展过程当中遇到的一个很大的障碍，其实人少的时候还简单，咱们可能做下来有什么问题去吃个火锅就解决了，或者说两三个人每天早上都会碰个面，或者因为老板很专业，直接就把一些问题就解决了，就不涉及到很多的这些标准、流程、系统或者沟通上面的东西。但是你会发现，当这个企业做大了以后，这些问题就迎面而来了，整个组织效率就非常低，还不如三四个人的时候做得好，甚至有些事情还不如老板自己亲自去干更好。但是如果什么事都自己亲自去干，每一个人的时间精力又是有限的，不可能把这些事全部都干完了，后面就陷入了一个比较胶着的状态，这公司就没有办法发展了，老板就会越来越累，每天就忙着去解决各种各样的问题。



我觉得标准、流程、系统是可以解决咱们公司至少是当下的问题，我可以说95%的问题都是可以通过标准、流程、系统直接去解决的。但是正是因为我们很多中小公司老板不懂管理，导致这些问题每天都在发生，自己又很累，我相信很多同行比较有感受的。下面我重点去讲一讲怎么样去落地这些标准、流程、系统，真正的能够去提升咱们整个组织的效率，特别是当咱们从几个人开始过渡到十几个人、二十几个人，甚至几十个人的时候，我们如何才能够做去保证和之前几个人一样的工作效率、工作质量。



这个标准，就如咱们的员工手册，它就是一个标准，相当于是咱们同事的一个日常行为规范，还有施工上面的施工标准。再举一个例子，比如说我们公司的一个报价手册，我们不同的项目你到底收多少钱，在我们公司会有一个明确的标准，就不会出现不同的人他报出去的价格不一样，基本上在我们公司，我们报出去的价格也相对来说都是统一的，哪怕这个客户他找到不同业务员，他报出去的价格都是比较统一的。



这里有很多好处，第1个我们能够去控制我们公司的一个利润，第2个更好的去服务我们的一个客户。在我看来，我经常会强调对我们的同事说：我们一定要懂得自制，我们到底是赚哪一部分的钱，这个钱我们不是随便乱报的。但是可能有一些同行会看人报价，感觉这个客户好说话，咱们就能宰一刀就多宰一刀；这个客户不好说话，我们就给他便宜点，其实这样子我觉得是对客户是非常之不好的。所以在我们公司，基本上我们的价格都是统一的，我们懂得自制，我们只赚我们自己该赚的那一部分钱。



在这里的话讲点题外话，就是对咱们做广告的来讲，很多时候，客户他其实就是买我们的价值，千万不要想着去宰客户一刀，你如果说真正想做长期的，其实这个商业的本质就是价值的交换。我们一定是客户花1万块钱，我们要给他提供超过1万块钱的，或者说超过1万块以上价值的产品和服务的。你千万不要想着去捞一笔或者怎么样，哪怕你能赚客户一次钱，你也留不住的。



我觉得关于标准，重要的是一定要落到实处，你要把你老板的标准把它具象化，把它写出来，同时你不仅要把它写出来，你还要不停的去宣导，千万不要想着说去偷懒，或者我去其他公司复制。可能很多人会讲文总把你们公司的一些标准分享一下给我，好不好？我这里有一句话，我想跟大家讲的是：做管理，我们一定是要去学习背后面的管理逻辑，而不是说去学习一些具体的方法，一定要学会自己去总结，你要学会具体的、背后的一个逻辑，你要能自己造血。比如像我们公司的标准，我们也在不断的更新了，我们公司标准也在不断的更新了，包括我们一些管理体制也会在不断的更新，所以一定要明白背后的原理，这方面的原理也很简单，标准就是把你老板的标准写出来，然后培训给下面的同事，让整个公司有一个统一的标准，而不是说你有你的标准，我有我的标准。







流程，我觉得也是说非常之重要的，举个简单例子，就是咱们日常的一个工作流程，很多时候我们工作做得不顺畅的，它就是工作流程的一个问题。比如我们业务工作流程为例，我们接到一个客户的电话，客户他说他有一个什么样的需求，我们一般是怎么样子去操作？我们会先有一个标准，就是说会跟客户确定一些信息，接到客户的电话以后，我们会先问他的名字，问清楚他的职位、制作目的是什么，要了解到他对这个事有没有决策权，然后他的地址、公司的名称、具体的需求，很多时候我们接到客户电话以后，客户说：我需要做点广告。我们就报价：发光字多少钱一公分。然后我们很多人把价格报给别人了，其实你根本就不了解客户，你不知道他是干嘛的，你不知道他是同行，还是询价的，他是否有决策权，他是否有什么具体的需求，我觉得这样子，其实是很难做成生意的。



所以标准、流程是很重要的，流程第一步我们先会去了解客户的一个基本信息，还有他的基本需求，了解完了以后，我们就会去加客户的微信，会组建一个项目组，我们就会把相关的人员，比如咱们的采购、财务、设计拉到这个群里面来，后面我们就会安排设计，设计以后，我们就开始给客户报价，报完价以后我们就收定金，收完定金以后我们就安排制作，我们会交给我们的采购，采购需要外协的，需要咱们自己做的，咱们就自己做，外协完了以后咱们还有收货、验货，同时我们这边业务员他会出一个任务表，交给施工的同事，施工的同事他拿到这个任务表上面就有这些客户的地址、联系方式、效果图、尺寸图、一些注意事项等等这些东西；然后拿到这个单去施工，完了以后，我们业务员就会拿着咱们的验收表去找客户验收，验完收以后，我们就会在收完尾款以后，就给业务员这边统计提成。这一整套下来，你就会发现做这个工作，这个流程是一步一步的去做下去，这样子就会让我们少返很多的工。



其实在这里，我要重点的去讲一讲，我们有的公司其实也有流程，但是不知道大家刚才有没有看到我讲的流程当中，除了有流程以外，我还会把流程工具化。



举个简单例子，部门与部门之间对接，业务员接到这个项目以后，我们跟设计对接，我们一定会给他出一个设计任务表，上面就会明确的写清楚我们的一个需求，还有具体什么时间要交稿。你会发现有的公司会出现一个问题，安排给设计师的设计，他经常会拖稿，其实你说业务员或者咱们老板，你有没有给设计师讲清楚，你什么时间要这个稿子？其实你会讲的，但是讲完了以后，他为什么不去重视这个点？就是你没有一个实质化的工具，当你以一个任务表的形式交给他的时候，他也签了字，他领了这个任务以后，就是我们把流程工具化了以后，你会有一个参考标准，后面我会拿着这张表我去找你对接，我什么时间要，我已经跟你讲得很清楚，而且我白纸黑字写得很清楚，基本上设计师他就会去重视这个事，包含咱们给工程部的一个任务表，对吧？



很多时候我们有的公司、同行也会有这个流程，但是这个流程只是停留在嘴上面，你没有一个具体的工具去连接他，比如说我们流程肯定都是这样的流程，但是你没有一个工具去连接。我们明天施工，可能很多时候是靠咱们打个电话，业务员打个电话给施工的工程管理给他讲一下：我们明天有个什么项目要做。其实别人给你讲的话，你能记住多少？可能有时候连5%你都记不住的，哪怕你给他发一个微信，他其实也不会很认真去看，但是如果你能够用一个工具，比如出一个任务表，把这些客户相关的信息都写清楚，地址、电话、安装前的图纸、安装后的图纸（效果图、尺寸图）等等这些东西，把它全部写清楚，我们的外协商他的一些变化，我们都把他写上去，就一整张表下来以后，你拿着这张表去对接的时候，那就非常顺畅了。



同时我们这张表还有其他的一些功能，比如到时候我们可以拿这张表验收，施工人员如何确定施工人员把这个项目给做完了，施工人员拿到这个任务表以后，做完了以后，他会把这个项目是谁做的、有哪一些人做的，他会把他记到上面。我们任务表上面其实还有一个功能，就是我们会记产值，任务表上面他会写清楚是谁去施工的，谁是项目负责人，然后每个人出了多少力。做完了以后，如果说施工小组，想拿施工的提成，他必须要拿到这张任务表回来交给我们的业务员或者业务员去工地上面验收了以后，在这个任务表上面签个字，确定这个工程是没有问题的，然后把这个任务表拿回来以后，交到咱们的行政这里，他才能够说拿到提成。所以我们不仅仅是说有一个流程，其实这个流程其实大家都知道的，做广告的都是流程，但是很多时候你没有把流程工具化的时候，你就会发现还是一样，很多东西只是停留在嘴上，你根本就没有办法落地，大家在交接工作的时候，你还是停留在表面上面，完全是凭自己的心情。



你比如说有的研究我们流程里面就有一个，比如说咱们的采购流程，在我们公司，业务员是不能够直接跟外协商对接的。就是为了避免一个问题，我相信这个点我讲了，大家肯定很有感受的。在很多公司的话，可能设计师也在给供应商、外协商发文件，业务员也在给外协商发文件，老板也在给外协商发文件，你又没有相关的工具，就会就出现一个问题：后面你在对账的时候非常混乱，到底这个是做或者没做？你都不知道，甚至下面的设计师或者业务员他造假，可能没有下这个单，他直接录一张单过去以后，他就说录了就说做了，或者说外协商他给你多加一张单，你根本就不知道。在我们公司是不可能有这种情况发生的，我们流程主要的一个目的就是规避一些风险，除了让咱们更有效率以外，通过流程的优化去避免一些危险，有一句话叫做：“你不想别人犯错，你就不要给别人犯错的机会”，就通过这个流程是完全可以去避免很多潜在的一些问题的。



所以说我们这个流程，业务和设计师他是不能够直接去下单的，如果你去下了单，那一定会被处罚的，这个单我们不会认，不是经过咱们采购去下单，外协商你过来以后，你是收不到款的，同时业务员如果说跳过采购去下单，他一定会被处罚的，在我们的绩效考核里面一定会扣分的。所以我们采购流程：我们设计师或者业务员他会把要做的文件，把这些相关的标准列出来以后，直接交给采购，然后由采购去下单，同时我们的采购会直接在易凯软件里面录外协单。所以说讲到这个点，我说还是非常感谢易凯的，我是从2015年开始用易凯软件，因为我们公司做制作相对来说是比较少，我们用的功能比较多是客户管理，然后业务管理、账务，还有外协系统，基本上我们全部都用的，而且我是非常建议大家一定要去用易凯软件，它真的能解决很多的问题，节省你很多的时间和提高效率，同时让你对公司整体的情况通过数据很直观的去了解实际的情况。







让我们的做事情更有效率，去提升我们的效率，除了咱们的业务流程以外，我们还有很多的流程，比如设计的流程、施工的流程都会很清楚，包括很多日常工作上面的一些流程，在我们公司都会非常清晰的，每一个人他来到这个公司以后，他就知道他自己应该每天的工作应该怎么样去从头做到尾。



我觉得系统是我们公司非常核心的一个东西，什么是系统？系统就是我们针对某一个问题的可重复使用的一个解决方案，比如咱们的一个收款系统，但是除了收款系统以外，还有其他很多的系统，如招人系统，主要解决公司人员不足的问题，我们会有一个招人的系统，包含着如何招聘、如何面试、选人的标准等等，通过这些一系列的下来，我们把这个系统做好了，就可以直接交给咱们的行政，就可以去招人。



咱们的培训系统，我觉得主要解决我们每一个公司的人才的培养问题，我相信是育人的工具，我给大家也一个建议，低配是咱们中小企业创业的宿命，就是咱们中小企业，你不要指望说你能够招到很多非常优秀的人才，真正优秀的人，基本上也不会来咱们这些中小企业了。你应该把80%的焦点还是要放在咱们内部的同事身上，一定要建立培训系统，然后去孵化人才培训系统。



我大概的讲一讲思路，我们的培训大概分为几大类：

第1个就是咱们的入职培训，我们进到公司来了以后，办完入职手续以后，我们就会进行一个入职培训，大概是有三期，就是会去讲咱们公司的一些标准、流程、系统，还有包括咱们公司的一些考勤等等，主要讲日常工作流程这些，还会讲公司的一些企业文化价值观。



第2个我们会有一个专业知识的培训，因为在我们公司是分为两大类的：一个是技术岗，一个是管理岗，技术岗基本上就是以做事为主的了，管理岗位就是以管人为主。



所以说在针对于咱们的技术岗，会有一些专业技能的培训，比如星匠标识，会针对学徒或者一些新来的这些师傅，我们会有一个工艺上面的培训，基本上我们是一个礼拜培训一次。



比如说咱们业务部，目前我们公司业务部也有七八个人，我们会有业务培训，我们会培训什么？

第1个我们会培训专业知识，比如产品工艺这些东西；

第2个我们会培训沟通技巧，比如说包含咱们的一些销售的信念、销售的策略、销售的服务，如何去建立信任感，如何去做客户分析，如何去了解客户的需求等等，这些东西如何去成交，我们也会去讲怎么样做客户服务，如何去做基本服务，如何去做价值服务等等这些东西，售前服务、售后服务，我们会讲销售技巧这一块，我们会针对性的去培训；

第3个就是关于客户案例分析，针对我们的大客户，会有个案分析，基本上我们就会把客户从开始立项到整个项目结束的一些流程，一些重点的注意事项，我们会去做一个培训，基本上我们销售每个礼拜是培训两次。比如星瀚设计，我们做培训会培训他们一些设计技巧，我们有一些内部老同事，他们会自己做PPT去分享，我们也会在网上购买一些关于设计的课程，在我们星瀚设计，除了培训关于专业知识以外，我们也会培训一些沟通技巧，因为大部分的设计师都对沟通都不是说很擅长，所以我们公司也会有一些关于沟通技巧上面的培训：比如如何去挖掘客户的需求等等这些东西。



我们公司还有一个叫做考核系统，我们公司考核分两大类的，一个属于正常的工作专业能力的考核；第2个是价值观、文化的考核，比如你的工作态度、团队精神、责任承担等等这些东西。这个考核会直接影响到我们同事他的升职加薪，还有就是后面是否能留在公司，在我们公司是有末位淘汰的，基本上就是你三个月考核都垫底，基本上就被淘汰了。还有就是我们公司的福利系统，我们会把我们公司所有的福利把它写出来，做一个福利系统，比如说我们的这些节日，他的一些福利，还有咱们各种补贴、餐费补贴、住宿补贴这些东西的一些福利，我们会把它写出来，然后做一个福利的系统。



还有晋升系统，就刚才讲过，在我们公司是分为技术岗和管理岗，在咱们的技术岗，我们又分了有6个级别，拿工程部来举例子，咱们星匠标识，从一个学徒开始：学徒-初级工程师-中级工程师-高级工程师-技术专家-首席技术专家，这6个级别我们有一个任职资格，还有一个晋升条件，基本上就是达到哪个级别你就去考，通过考核你就可以晋升，你的工资、福利、待遇这些东西都会自动的加，这里就解决了一个问题，解决同事来到公司有他的成长。很多时候我们咱们公司留不住人，一个核心的点，就是说员工到你这里来，他是没有成长空间的，所以说一定要有晋升系统。




还有刚才我讲的收款系统解决咱们应收款的问题，比如说报销系统，我们还可能涉及到一些费用东西会需要报销，很多时候有的公司没有这个系统报销就会很乱。在我们公司，基本上我们是会把这些东西都写清楚，比如说你报销，你需要一些什么样的凭证？我们也很简单，你比如说去外面吃个饭、吃个宵夜，你用微信付款的时候，你结一个微信付款的图，每个礼拜五我们统一报销，然后交到财务这边，财务就会给你报销。通过这些东西，刚才我就讲了这三个：标准、流程、系统，大家有没有发现一个问题，如果你的公司也像我的公司这样子，能够把这些标准、流程、系统执行到位，基本上对中小型公司来讲，就可以实现自动运转了，根本不需要你老板过多的去操心很多的事情，目前每天工作当中90%重复遇到的问题，都可以通过这些工具直接把它解决掉。



对于管理来讲，它是一个系统化的东西，其实就是很多时候你只学其中一个点可能是收获不大的，但是例外的就是标准、流程、系统，任何公司你哪怕没有建立企业文化，没有建立人才孵化体系，也可以拿出来单独用的，它是能够立竿见影的，能够直接去解决很多问题的。







我们讲完标准、流程、系统以后，我们如何让这些标准、流程、系统落地？我们有了这些标准、流程、系统，下面的人不执行怎么办？我相信咱们很多同行的巨大困惑，其实我们公司也有一些标准、流程、系统，可能没有这么全，但是就在执行的时候执行不下去。下面的人他不听，比如像我们公司有一个系统叫做日志系统，我们每一个同事每天都要写工作日志的，我们写这个工作日志目的是什么？就是为了帮助咱们同事去规划每一天的工作，今天我做了什么，手上有哪一些未完成的事，我明天打算做什么，在这个工作当中我遇到了一些什么样的问题等等。



你有没有发现就是说有了这个工具，我们每一个同事他的工作是非常清晰的，比如我们的同事，他们在写工作计划的时候，他会讲我们明天上午9:00~10:00我要做什么，10:00~11:00要做什么，11:00~12:00要做什么，比如我们业务员他说我明天上午9:00~10:00，我要去打50个电话，10:00~11:00我约好了一个客户要过去收定金，下午我要去拜访客户等等，他就有了这个工具以后，你才能够监督，他做这个事以后，列举出来了以后，我们通过会议系统，我们每天开早会的时候，就会把大家定的这些计划公布出来，每个人每天都要这样去做，是不是就会更有结果？



但是你想一想，如果说在你公司让你们的同事写工作日志，他们写不写？我们公司每一个会议我们要写会议总结，我们每一个培训要写培训总结，然后我们要写日志、周报、月报。我说这个点主要在咱们一般的公司，你觉得能不能做下去，能不能执行下去？比如你让你的安装的师傅每天写一个工作日志，你觉得他写还是不写？如果说咱们制定的这些标准流程系统，没办法落地的，你制定出来就没有任何意义！我们如何让这些标准、流程、系统能够落地，这就涉及到我后面要讲的另外的三个点，叫做执行、监督、奖罚。



执行是什么意思？就是我们不仅要去监督结果，我们要去监督这个过程，首先你要明确这个事到底是谁来做？我们前面已经有了这个标准、流程、系统以后，每一个标准、流程、系统，到底针对的是谁，谁来做这个事儿？比如我们因为同事工作失误，后面就导致有一幅画报废了几千块钱，我们就会有一个执行者，就是谁来承担这个责任，我们会非常明确，我们的工程总监他承担30%，这个项目组长他承担50%，下面的工程师承担20%。我们就会有一个明确的责任人，就是我们讲的一些标准、流程、系统，但是你没有讲这个事到底是谁来执行，我们就会有非常明确的一个标准，工程总监承担多少责任，咱们的项目组长承担多少责任，然后咱们的工程师承担多少责任，他就会非常清晰，如果找不到责任承担者，那整个部门AA制，大家共同承担，他就会有一个非常明确的执行者是谁了。



第2点是监督。你会发现其实很多时候我们公司的一些标准、流程、系统，你执行不下去的一个根本原因就是你会发现没人管了，比如像咱们写工作日志，大部分的公司根本就执行不下去，写工作日志这个事在我们公司真正意义上落地，我们前后花了半年的时间，前面可能大家愿意写，但是他不按要求写，他乱写，后来发现有人带头不写，然后慢慢所有人就不写了。陆陆续续就会发现很多事情你落不了地，很大的一个原因就是缺乏监督。



我们公司有一个行政，如果我们没有那么多人单独去干这个事，没关系，你可以让任何一个人来兼，我们公司之前都是一个人兼了几个工作，财务、人事、行政、采购都一个人兼了，没关系的，你只需要把这个岗位职责定清楚。前期人少没关系的，你没必要说专人专岗去做，但是到后面公司发展大了以后，一定要专岗去做，所以在这个点上面我们就会有一个行政，他就会去监督这些事，到底谁做了、谁没有做，如果不监督怎么办？还有人来监督行政有没有去监督这个事，我会去抽查行政有没有去监督这个事。后面就会形成一个链条，大家相互监督，把这个事给做成。但这里也会讲，你有监督，但是他坚持不做怎么办？这后面就涉及到一个点了，就要做奖罚。



奖罚我们公司具体是怎么做的？就当时我们落地日志系统是怎么做的？很简单，如果说你一天不提交工作日志，罚款30块，如果说行政没有发现，就说没有做好监督职责，行政罚10倍，所以后面我们通过了半年的磨合，才慢慢让同事们养成了一个写工作日志的习惯。包括我们其他很多的标准都是这样子的，前期肯定都不愿意的，比如像我们的采购系统，还是也会有业务员他自己悄悄就发了，有的时候你跟他讲了不能这样子做，有时候采购不方便、采购不在的时候，他就直接就丢过去了，直接就跟供应商对接了，也会有这样的情况，该处罚的就一定要处罚。



所以你真正想把这一整套的标准、流程、系统落地，更重要的我觉得是后面的执行、监督和奖罚，前面其实我觉得都是很简单的，标准、流程、系统真正难的，我觉得是难在后面的执行、监督、奖罚上面，这个点就是要看你老板的魄力了，或者你对这个事的重视程度了，如果你只是说三天打鱼两天晒网做一会不做，基本上这个事就是落实不下去的。



因为时间的关系，我就先暂时分享这么多，就是关于：“中小型广告公司如何建立标准，让公司更高效”分享结束，谢谢大家。