四川火印网络科技-钟总：广告门店从1到多的方法

2020年9月9日《周三晚8点-易凯有约》第166期由四川火印网络科技-钟总在今日头条号“易凯软件”直播分享，分享主题：广告门店从1到多的方法。








四川火印网络科技有限公司是泸州市火印文化传播中心的战略升级成果。公司自2005年成立，刻苦攻坚、快速发展。近16年来公司已成为一家集：品牌运营、活动执行、CIS系统执行、LED屏定制租赁、舞台道具设计定制租赁、空间文化氛围规划设计执行、公关活动规划设计执行、自媒体规划设计执行等商务支点运营为重点；喷绘、写真、印刷、雕刻字牌导视、PVC卡厂、快印、胶印、广告礼品定制等制作于一体的综合性文创产业公司。我们正全力打造一个个文化艺术空间，助力商业文明。



以下是钟总部分分享内容：


大家晚上好！很高兴受邀来到易凯有约，我今天要分享的是广告门店从一到多的方法。大家一起探索一下，为什么是探索？是因为我们也在广告门店的扩张和分布的路上，探寻更多的方向和可能。在这方面的探索，要先跟大家分享一下，我们几个合伙人的创立的经过。我们在05年的时候，我和另外一个朋友都还在报社上班，因为平时也接触蛮多广告的，就觉得广告行业其实是挺好的行业，正好我们有一个做设计的朋友离职了，平时还是蛮空闲的，我们就想是不是可以合在一起做一家广告公司？所以在05年的时候，我们三个人就创立了一家广告公司。

我记得当时成立广告公司的时候，想名字想了很久，有什么臭皮匠、诸葛亮，反正乱改了很多名字，但是最后我们有个合伙人提议了叫火印，可能正因为这个名字让我们公司定了发展方向——就是以印刷为主的一个广告公司。我们刚开始创业的时候，每个人都没钱，那会儿每个人就出了7000块钱，总共就花了2万多块钱做了一个很小的门面，是大概三、四十平，然后就开始做，我们就去发展。

在第一年的时候还是蛮好的，一个月就能做10多万，因为我们泸州很多商城，比如说建材商城、电器商城、还包括超市这些，总的来说发展还算是蛮快的。但是我们在这个过程当中，慢慢地发现人才很缺，你会发现美工可能干一段时间他就不干了，或者你想扩张的时候、想去做大的时候，发现你没有人才，这样的话，我们会在这个过程当中吃很多的亏。






我还记得把我们办公室搬到白塔的时候，我们从几十平搬到了一、两百平，但是我们做了一段时间，想再扩张的时候，房东不租房子给我们了，并且在竞争市场上遇到了一定的压力，我们就想把门市做小还是做多？后来在我的坚持下，我们从一个店扩张到了三个店，有一个生产中心，另外还有一个门店。但同时会发现管理一个店很容易，你会觉得得心应手，但到两个店、三个店的时候，你会发现精力就不够用了，就会很难。

这个事怎么办？我们还好，有三个合伙人，一人管一个店还能应付。但当我们在不停的去发展、去做的过程当中，我们也想过要去探寻和扩张，这个时候我们也就建立了我们整个外区的分部。同时我们在外区以印刷为主，当时我们在重庆建立了第一个外区，主要以印刷为主，给这些广告公司提供配套的服务。

我们外区的分部在陆续开展的过程当中，比如今年开在重庆，然后在第二年又开在贵阳，第三年开在昆明，随后你就会发现开了两、三个地方分部之后，你管理就管不过来了，就会有很大的困难。这个时候可能整个财务账务、公司内部管理都出现了很多的问题，比如说挪用公款、业务没办法开发等很多的问题。所以后来我们都沉下来，缩短了这种开拓的步伐，回想一下我们应该怎么做。

后来我们就在重新梳理的过程当中发现，如果你要想把所有的门店管起来，第一你要管住他们的钱，如果他们的钱你都管不住了，那整个公司就很难去管。在这个过程当中，我们就把外区的财务设定为总部统一对账、管理。但另外的问题是，业务拓展、人才储备这些怎么办？后来我们就想要建立培训学校，只有把人才标准化了，广告门店才可能快速的去扩张。但我记得当时建立学校这个过程其实是比较难的，因为自己投了几十万，所有的电脑和配置当时在泸州都算是比较好的。培训学校建好后，我们第一期的招生，总共好像只招了10多个人，当时我们的学费也是收得蛮高的——4880元。但是如果是在我们公司上班，我们会分两年返还完所有的学费，所以说还是有学生愿意来报名。

但到最后，你会发现招生会越来越难，因为初中毕业的，他们都会读高中，高中毕业的大多数会选大学，让他选择我们这种学校会很难。所以后来我们就探寻为了解决人才问题该怎么办呢？我们就想到了校企合作，当时我们跟泸州的大专院校都有校企合作。记得大概在4年之前，我们跟学校合作得比较多的跟我们做了校企联办，他们招了一个班的学生，都是在我们公司上班的，让我们培训，我们负责教他们实践，学校负责教他们理论，学成出来之后在我们公司上班。这样在一段时间是有效补充了我们整个公司的整个人力结构。可能大家又有问题了，我们公司怎么会需要那么多人呢？

可能大家对我们不太熟悉，我先给大家介绍一下我们整个公司，我们在泸州将近有10个门店，每个门店都是经理负责制，大部分都是做直客。另外的话我们在外区大概有12个分部，包括了重庆、贵阳、昆明、云南，也包括了天津、济南、石家庄、银川、还有西宁，另外的话也有合肥、武汉，甚至包括我们在国外柬埔寨也开了分部。

我们的分部都是以印刷为主，服务的是广告公司，但是在泸州这个板块，我们是以直营为主，服务的是直客。在贵州我们有自己的工厂，主要是做PVC、快印和连单，这三个工厂当时我们都是做这种东西，所以我们整个公司大概有三个板块，所以对人的需求还是蛮多的。

话说回来，我们说到人才的培养，其实我们把人才招过来了，或者他从学校里出来，你要把他从培养到用的这个过程，你会发现很难。所以在这里，我们把整个设计分了7个层级，比如说你从学员开始，你可能到一级设计师、二级设计师，到最后的每个等级，他可能在晋升的过程当中有测试、有考试、也有理论、也有实践的东西，用你要做的图的难易程度来评比，这样可能对设计师的流程会好一些。所以我们解决了第二点——人才，但是在这种发展过程当中光靠人才是不够的。






另外我们的店长，你要想把他培养成既懂设计又懂业务，甚至包括安装，什么都懂！广告这个行业其实是一个门槛低的一个行业，等店长什么都懂的时候，他为什么还要跟着你干？他自己出去做也赚钱，100%都是自己的，跟着公司干，我们赚的钱还只能拿到其中的一部分。因此，我们公司推行了合伙人制，我们所有的门店经理都是我们的股东，他们占我们公司的每个门店或者分公司的股份，大概是25%~40%，这样他就是第一负责人，他们可以在年底赚分红，同时也可以拿到工资。因为我们的工资分得还是相对合理——底薪+管理提成，所以总的来说工资在同行里面相对还是比较可观的，我们经理的离职率基本上是很低的。但是我们到目前为止也遇到一些困难的事情——怎么样把经理的经验去进行复制！比如说我们现在有10个经理，怎么样把这10个经理复制到20个经理、40个经理。除此之外，我们也在探寻开店的环境，为什么我们在泸州开了10个店左右，就开不出去了，我总结了几个点：第一，就是对人才的依赖太严重了；第二，对市场的依赖可能人才有了，但是怎么样才能把市场做起来，开店选择在什么样的位置才是好，这个也是需要我们探寻的。

因为在泸州我们也反复尝试了，当时我们一个店大概投资在20万左右，我们的选址当时一般在30~50方左右大小，为什么呢？因为这样的门店已经能解决我们的需求，门店基本是没有生产的，门店的整个功能只是负责我们整个客户的接洽、设计和安装的服务，所以说在我们门店的人员配置大概也只需要3~5个人，可能现在多的有7~8个，少的也就3~5个人，大概就是两个主力设计师，一个学员，一个店长，再加上一个安装或两个安装，所以说我们只要30~50平这么一个场地就够了。这样的话我们会把整个房租的费用控制下来。像我们这种小的城市大概也就是2000多到5000以内，我们贵的才5000，便宜的2000多，这样成本相对就低。

另外一点，我们有字牌，像PVC字或者这种门头的安装，或者甚至木工活，这些会由一个生产中心和安装部在管。其次我们也有印刷，我们应该是中国大的业务代理商，包括在泸州，大部分的印刷也是我们来做。所以说泸州的印刷我们也是直接从工厂派了专车从重庆到泸州，门店的话，我们就只解决客户的设计需求和安装的需求，所以说我们对门店的大小选择就不会太多。

后来我们反复测试，关于所有门店的存活，门店怎么样才能存活的下来？我之前的想法是以城市来布局，可能东城开一家店，西城开一家店，以客户15分钟到店这个时间为准。但后来我发现我思想错了，一定是以商圈为中心，为什么？比如说像我们广告行业，需求多一点的就是建材，所以，第一我们要围绕建材行业这个商圈；第二就是商业中心，比如像我们泸州的水井沟、世界城这些商业中心，它整个商业圈包括商场，或者大的公司集中的地方，这就形成了很好的商圈市场。我们公司目前做得好的门店，比如西南商贸城，是以建材为中心的；还有红星美凯龙。所以说我刚刚跟大家讲选址尽可能以商圈为中心，你的客户群体在哪里，你的门店就应该在哪里！

所以说像我们在红星美凯龙开店的时候就会发现，整个店从开设到收回成本，我们只用了4个月时间，这应该是我们成功的门店，因为从一开店就发现大多数的商家开始入驻，在入驻的过程当中，他们就有大量的广告需求，同时商城也有大量的广告需求，他们都需要一家专业的广告公司来给他们服务，而我们就满足了这个需求。这也给大家建议，如果门店上不带生产的，就可以把门店选址尽量相对小一点，大概三、五十平就足够了。门店的人员配置以设计师和安装师为主，这样的话你才可能扩张出去。






但是，就刚刚说的这些人为什么要使劲给你干？这就是一个分钱的问题了。所以说为什么很多老板他可能开一个店容易，但是开十个店就很难，那就是因为他们整个过程没有一个很好的这种分配体制，比如说老板都是想挣的钱100%都是属于自己的或者是你的门店经理拿了分红，工资就不给了。老板们真的要好好想想，员工他自己都养不活自己，他怎么会安心地在你这里干呢？所以说，所有的利益要达得到，分钱的体制要能做得好。

企业的话，要有培养中层的员工的这种文化。像我多年的经验，从我一手带起来的这种员工的忠诚度会很高，从他们一开始什么都不懂进公司，到慢慢地去发展、去壮大，这些人在我们公司他可能离职、流失，或者他自己出去单干的可能性会低。但是后来才合作的，比如当时我们合作了一个工厂，员工都是成年人，就是有很多自己独立的思想，在我们经营思想上很难统一，其次；他们可能会把利益看得特别重，所以这种合作可能就不会很长久，所以说我们公司大多数的人才都是靠自身培养然后去成长的。

我记得有一个成长得快的店长，20岁做的店长，在21岁就做到买房买车，是一个很优秀的店长！当时他们17岁进入我们公司发展，也确实是很小，因为当时初中毕业没读了，就在我们公司来发展了，所以他也是成长得比较快的。同时另外有一个店长是一个女生，从她进公司开始，在三、五年时间里也是做到买车买房，一年几十万应该还是有的。所以我一直把火印定义成一个创业的平台，就是一个广告的创业平台，让大家在这里实现了自己的各种想法。就像我经常跟大家在分享的一样，我们在帮他们实现梦想的过程当中，也实现了我们自己的梦想。

在这个过程中，我们自己的公司也发展壮大了，慢慢地去做好，就像我们火印的外区，就是以办事处或者分公司的形式在做，然后这部分管理是相对比较单纯的，因为我们这种业务不是服务直客。另外，我们在大多数城市给出的价格，甚至是连工厂都给不到，因为我们的成本库存很低，比如说不管是名片、单页、画册，还是印刷类的产品，我们给客户提高了这种优的性价比!

整个行业互联网化是一个不可逆转的趋势，你会发现我们的生意会越来越难做，我们除了要跟同行竞争之外，还要跟淘宝竞争。你客户很多时候就在问你，淘宝上纸杯卖128，为什么你要收我200呢？所以说以后的门店可能卖的价格跟淘宝一样，就像现在的服装品牌，它们也有市场。所以说在前段时间，我在寻思想开一个门店，所有门店卖的东西跟淘宝价格一样，甚至比淘宝还低。但是同时我们有另一个问题，就是能批量集采还需要一些利润，打个比方说那些做淘宝的，它不可能说不赚钱，它还是会有点利润。

其次，它们减去了这种供应端的利润，企业生产直接就到批发、到零售了。如果说这样做，可能卖到淘宝的价格还有百分之二、三十或者三、四十的毛利。那有人会说，设计怎么办？设计的话，如果你的门店开展得多的有两个办法：第一就是门店上会提供一些小的设计服务；第二就是交由设计中心来完成。就像淘宝一样，淘宝的设计客户都是不会见面的，直接给你分配一个设计员，他来帮你跟踪、给你服务，由设计中心去完成。

如果以后全国开了很多像我说的这种广告门店的情况下，一定会有设计中心的。为什么？因为有些人做画册厉害、有些人做名片厉害、或者有些人做VR很厉害！首先你一个设计师不可能解决掉所有客户的需求，只有把客户的需求分类，简单的、基础的，就在门店解决；高端的需求或者特定的需求，就去我们的设计中心解决，通过专业人才一对一地去服务。






话又说回来，当时我们广告门店开到两、三家的时候就已经很难了，特别是管钱，不知道怎么管，全部是电子表格，搞得一团糟。在这个时候，我们在广交会上认识了我们现在的易凯有约主办方管理易，发现这个软件还蛮不错的，所以说后来我们也就上了它整个管理易的软件，包括我们现在所有的分部都在用管理易的记账。当时在用的时候发现大家会很不习惯，但是，我们强制要求都必须要用，最后发现当你花了3个月、5个月用了之后，整个系统比表格统计会好很多。所以说要想扩张得更好，系统也是大家需要解决的。

有时候我觉得我都很佩服你们，因为的确我们也在探索怎么样可以把门店越做越多，怎么样做多了之后还能活得下来，这才是真正的做大了。大家知不知道最近有一家公司叫盛大，盛大其实是一个蛮优秀的公司，也是我强的竞争对手。它们就把整个比如说名片、宣传单、画册、整个印刷品，甚至包括喷绘、写真，这些都用供应链的方式做完了，是一个很好的供应链公司。我觉得如果它们不做直营，肯定是一个很好的合作伙伴，但是如果有一天像这种供应链公司都去做直营了，那我们的广告门店，生存的危机将会越来越明显。

我们都知道广告行业以后的竞争核心就是人才，但是因为广告这个行业门槛太低了，所以到目前为止全国没有一家强势的品牌，就没有整个品牌的价值。如果你要想做品牌的价值，更大一点就是你要有一个很厉害的管理系统，比如说你的服务流程、你的标准流程、你能做到别家做不到的东西，你才会有这种强大的品牌价值，选择跟你合作，我就是放心。

之前我去台湾，台湾也有一家像盛大一样的广告公司，他们的整个产品标准化大概有几千种，其实大家是不是觉得广告很难？广告很难的原因是产品很多，而且产品不标准化。但是它们就把所有的产品标准化了，那就是卖产品。

当时我在泸县新装了一个店，我也想把所有的门店装的很简洁，然后把所有的产品都陈列出来，让客户所看即所得。以后的门店我猜更多的将是这种更为简洁的标准化、模块化的装修，比如说我整个墙体是一个模块，用来放印刷品的，那就有很多印刷品的陈列；另一个模块是放喷印的，就可能会有很多喷印的陈列！

所以说很多东西都是越来越简洁，广告设计也一样，就像淘宝一样，很多东西可以是门店上自身设计的，也可以是设计外包的。都说要把复杂的系统简单化，同样的你的产品也要简单化是不是！大的分类让你一看就很清晰，让客户一看就能所得，像机器人自动报价也是比较简单的。还有很多像我们自己的网站或者其他大公司的网站，它们都会把所有的产品和价格做出来，包括我们后端的供应链网站也是，它们把大多数的产品或者标准化的东西都做出来了之后，让你可以直接选择去购买就行了。

但是我们现在有个问题，想要把这些标准化发展成印刷电商，或者是广告电商，但是在中国其实是没有一家广告电商的。在我们能知道的，比如说像阳光印网，应该是中国大的印刷互联网公司，它已经在前几年就风投了3.5个亿，但是它们终也是转向做企业级采购。然后，现在排在第二的应该是四季开源，但是它们大部分的客户来源于淘宝电商，所以说它们可能做了10个亿，有8个亿、9个亿都来源于淘宝。

所以，以后一定会出现大的通过系统报价的互联网公司，把所有产品和所有种类分出来，根据你客户在不同的层级，比如说不同的VIP，让你能看到的价格是不一样的。就像你看淘宝讲的千人千面，不同的层次看到的不同价格，其次像广告门店，我觉得更多的以后会变成一个服务店。比如说有一天，盛大做到大品牌了，你可能就只是盛大的一个服务店。就像京东的服务店一样，我在前几年就说，未来将有30%到50%的工厂会灭亡，70%的广告门店将会死去。






我不知道大家在公司的经营当中有没有遇到什么问题，就我公司而言，我觉得发展到50人的时候，就经历了严重的一个瓶颈。你会发现每天你的电话忙不停，甚至我们有些员工都可能会打电话问你一个名片多少钱？那个时候我就沉思下来，我觉得可能是我的能力不够了，我就去学习。当时我有一个导师跟我说过一件事情，他说，当你发现作为一个总经理，你在办公室什么东西都管，那你肯定什么都管不好。而且你永远在忙，你不可能会有时间去发展和去思考。当时，我就执行去试一试他的建议，我开始早晨起来直接去茶楼喝茶，一个月没有进公司，我就想看一下，公司没有我会不会垮？最后发现，一个月过去了之后，没有我，大家也做得挺好的！我说你们按照你们的自己的思想去处理，所以说在整个公司发展的过程当中，放权是第一的。相反，很多的老板都在想，公司没我不行，我走了公司就会垮，到最后老板才发现，没有你，公司可能做得更好！

以前的时候，我电话是永远响不停的，甚至到晚上9点、10点都还不停的去忙，甚至半夜三更都去跟大家安装画面。但是自从我上次改变了之后，我发现我基本上没什么忙的了，因为大多数的事情他们都自己处理了。而且以前我发现做广告的每天这种接待应酬很多，但是我放权出去了之后，我就发现基本上没有什么事情。而且以前我觉得在公司我算是一个做业务比较厉害的。比如说我记得在很早以前，我一个人做的利润，就有8~10万，可能对大城市来说是不多的，但是对于一个三线小城市还是算蛮多的。但长期做业务的过程中，我就会发现无论做业务做得多厉害，都只能做到一部分，服务的客户也是有限度的。所以，就像我导师说的，我应该集中于管理，从那以后我就放弃了所有的业务，我把我所有的业务分到了我们所有的经理和员工。因为我觉得只有当你舍掉一些能力的时候，你才有时间聚焦于管理、聚焦于发展、聚焦于门店的扩张。

像我们很多老板他是想开很多门店的，但是永远在忙，那你就很难有时间去思考：什么时候去扩张一个店？在哪里扩张？我怎么样去培养一个人才？所以在这个过程当中，你就要学会有舍，才有得！舍掉一部分事情，再去发展，你可能就会得到更多的另外一部分事情。

其次，我发现我们公司可能已经进入第二个瓶颈期。为什么开篇我会跟大家说探寻，因为一些发展路程我们也是没遇到过。以后在我们广告行业可能会有大的上市传媒企业，它们能拿到高端的资源，但是很少有一家基层的物料制作公司能够做到在全国都有。像阳光银行他们在做一个活动，就叫“全国分发”，它们拿了沃尔玛、美团这些订单，能够做到全国活动的一个单页，在3~5天之内能分发到全国的各个市县级，甚至到乡镇上。虽然说3~5天是很快的，但是它们的价格也是高的。如果有一天我们所有的广告门店在全国范围之内都有一家专门的公司来帮他做“全国分发”，那以后我们做“全国分发”是多么容易的事情，可能就是一天甚至两天。所以，我一直坚信，一定是会有一家全国性广告公司品牌的出现。

其实整个广告行业我认为还是好的，没有说到很悲观的程度，任何行业都有人会做大做强，都有企业会慢慢的弱化，甚至死掉！所以它就像刚刚我说的这种管控思想，到目前为止也没有哪家可以做到那么大的。所以说，我认为所有的广告公司都有机会，就算现在做不到全国的品牌，但是可以在一个区域里面，开个5家、10家、20家！大家知道链家吗？链家是怎么成立的？链家也是一下收购了很多本地的大行业，最后统一了品牌叫链家。其实我认为广告门店最后很大的一个可能也是这样的。比如说，我在泸州开了10家，宜宾也开了10家，突然有一家资本公司出来，它可能想整合掉所有行业，就把我们这些门店全部收掉，然后给你一部分钱，给你一部分股份，收掉了之后，整个品牌形象统一、整个价格统一、整个服务也统一标准化！

所以说我一直认为整个广告行业一定会出现一家就像刚刚我说的，可以去解决客户事情的，而且在全国范围以内有影响的广告公司。当你能做到这样的时候，其实一个品牌就出来了，以后遇到很大的合作，就不用去每个地方找一个公司了。打个比方说，如果我们火印能做到这样，我就指定四川区域甚至全国区域就跟火印合作，因为这样的话，它们就可以好地做好题材。比如说以前在四川采购一本画册是3万块钱，但是在北京就是5万块钱，但是如果我在全国之内都有公司，是不是就可以统一3万块钱甚至2万5块钱，而且还可以快速地去解决这种需求，这种对接和服务会更好！

但是有些人没发现整个广告行业真正的需求，大企业、小企业都会有它的需求，小企业的需求是相对比较散的。所以说在我们公司定义里，做小企业，养活自己。我从来不会放弃每一个小客户，因为大客户他有可能做大、做好了，他会寻找更低的价格，那他就流失掉了。但是小客户不会，就算小客户走一个、两个都没关系，我从来不会说是因为小客户而放弃大客户，或者因为大客户去放弃小客户，我们公司的战略就是两手抓，两手都要硬。大客户要做，小客户要做，但是我们可以拿一部分门店专门服务大客户，我们有一个大学城店就是服务于大客户的。

我们从一家、到两家、到三家，甚至到更多，在一个区域里面做大做强，这样在这个区域就有一定的品牌价值。就像我们在泸州一样，我们在泸州的火印大家还是知道的，因为毕竟门店还挺多，而且有很多公司也还是跟我们有合作过的，所以在区域内还算是一个小小的品牌！但是我们为什么没想把这种服务或者各方面的标准达到另外一个高度呢？这也是我们现在面临的问题——标准化的问题。其实我也是提了很久，想把这方面去标准化，但我们也做得不好。但是大家可以在一个区域里面把自己的品牌做大、做强之后等待机会，我相信当你做大之后，一定会有人来跟你合作的。如果出现一个全国性的品牌，一定也有人跟你合作、发展，一起做大做强！



如果要想把门店扩张做好，我大概总结了这几个点：
首先，你要标准化人才，怎么样把人才标准化。
第二，标准化系统，怎么样把系统标准化。
第三，标准化流程，一个事情的流程你怎么样能快速的去执行。比如当时我们公司有一个口号:“打造第一的执行力”，在这方面我们有一大批经理，是很能干的，可能连着加班4天4夜也不在话下。
最后一点，标准化选址，就是我们选什么样的门店，更容易去存活

以上就是我今天跟大家分享的内容，大家有什么问题的话可以加我微信一起探讨，或者包括你们有好的开门店的方法，也可以跟我分享一下，我们大家一起做大做强！那我们今天的分享就到此为止，谢谢。