2022年12月21日《周三晚8点-易凯有约》第242期由广州市标识行业协会会长、澳飞扬铝标识连锁董事长--伍松 伍总在视频号“易凯软件”直播分享，分享主题：坐拥90亩产业园的标识公司之发展战略。

澳飞扬铝标识连锁是一家专注“创新铝标识做项目”的连锁型企业。公司于2004年在广州番禺成立，致⼒于铝标识的“材料研发和生产、产品和项目设计、标品制造和专业定制、全网营销和项目咨询等全产业链解决方案”。

企业愿景：成为全球化的百年企业。

企业使命：让中国标识服务全球。

总部位于广东省英德市英红镇广清经济特别合作区广德园，占地90亩。

 

主持人开场：

大家晚上好，今晚邀请了我们业内非常资深非常优秀，还是广州市标识行业协会会长，澳飞扬铝标识连锁的董事长伍松-伍总来做一期分享。

 

在2022年下半年，我们也邀请了几位嘉宾来分享公司怎么样去定战略，怎么样去把握大趋势，然后怎么找到自己的差异化的市场。现在来到了2022的最后一期，由伍总作2022年的收官。

 

澳飞扬主做铝标识连锁，业务涵盖海内外，2019年的第三届标识人年会就是在澳飞扬的产业园举行的，当时就是由澳飞扬公司在承办的，当时的人员的规模应该是1200多人。伍总作为行业非常资深、广州标协会长，多次组织了我们业内进行一些交流，包括在7月份广州市标识行业协会也成立了一个外贸的专业委员会，也研究一下怎么样去抱团，然后去拓展海外的市场。

 

希望从今天来分享，伍总来分享一下他对于我们未来三年，就是我们广告标识行业，我们的战略应该怎么去做制定，那么伍总会结合到他们澳飞扬的情况来给大家做分享。

 

以下是伍总部分分享内容：

非常感谢易凯软件的邀请，我作为广州市标识行业协会的会长，我也代表我们的协会感谢易凯软件对这个行业做出的贡献，也感谢他们这么多年来持续坚持的去做周三的分享和直播，为我们的行业发声正能量。我们跟易凯的合作是在2016年，当时易凯软件帮我们解决了两个问题，第一个问题就是解决了我们连锁机构的管理，因为当时我们办的是40个账套；第二个就是解决了我们的数据中心这个问题。

 

当时我们在全国有五六个直营办事处，有三个工厂，这么多的一些机构，而且我们是非标产品，我们常规客户都有五六千个，不常联系的客户合计起来的大概有2万个客户。那我们怎么去管理这些客户，我怎么去管理每天的订单，特别是我怎么去管理连锁机构财务上的一些数据。所以当时我和易凯聊了之后，我觉得易凯这个软件真的是非常适合我们这种广告标识公司，所以那时候我们就定了一个40个账号的企业版，软件是我们非常需要的一个工具。

 

今年应该说是最魔幻的一年，应该说我从大学毕业至今，我们从来没看过这么魔幻的一年，也是觉得非常茫然，不知道怎么去、往哪里这么一个心态，也是更加的锻炼我们这些领导者、企业的负责人的一个思维和行动了。今天我就把我一年以来的一些思维和一些我们具体的行动跟大家分享一下。

 

两个定位

 

主要是分三个增长策略，在分享增长策略之前，我想讲一讲两个角色定位，因为三个增长决策之前我必须把两个角色定位讲清楚。在公司我给自己做了两个定位：第一个定位--领导者，第二个定位--决策者。我一直是这样子去考虑自己的角色，我不是个管理者，讲一个例子，我从2004年创办澳飞扬以来，这十八九年的，我基本上是不跟客户谈生意的，第一不谈生意，第二不跟做生意的客户吃饭，因为我个人认为我在具体业务方面，让我更多的管理者去做，包括我们项目的管理，包括我们生产的管理，包括我们财务的管理，包括业务的管理，我们公司有很多管理者，但是我们公司只有我一个领导者，我不知道这样讲大家能不能够理解，我对自己的第一个定位叫做成为领导者培育，管理者在一个企业中谁都可以去掌舵，但是唯有领导者是可以去设定你们企业的方向或者航向。

 

领导者

 

今天我给大家分享的第一个角色--领导者。我相信我们经过了2022年的魔幻之后，如果你想让你的企业趁着经济衰落的时间来做一次增长，你的角色定位是必须要重新设定，你不能是一个管理者，如果你是个管理者，你这个企业就有点麻烦了。什么叫管理者？我来解说一下管理者最大的特点是控制我们这个企业，我们要把我们的企业控制，我们的业绩目标能不能达到，我们的团队的绩效能不能达到，我们企业的制度能不能得到执行？

 

管理者讲究的是控制，这些术业有专攻。管理者能管理好控制的事情，但是领导者一定不能够成为管理者，或者说领导者如果成为一个好的管理者，这种人非常少，你又能够把大局观做好，又能把细节管好，这种人我相信比较少，至少我自己就不是。

 

因此我第一个角色给大家分享一下，我的第一个角色就是企业的领导者，那么我的责任就要培育管理者，在我们的企业创立之初，或者在我们不断的发展过程中，我个人最重要的责任就是为我们这个企业设定我们的目标，设定我们的使命以及我们的价值观。

 

目前我们澳飞扬最新的愿景：成为百年全球化企业。这跟我今天的主题有很高关系的，也是我们今年的愿景，我们的使命让中国标识服务全球，也就是因为有了这个使命，在2020年的时候，我们和易凯等18家企业，发起了广州市标识行业协会，易凯也是我们的理事单位，当时我们18个发起人讨论了这个问题，我们中国的标识企业应该去出海，应该把中国制造更多的去输入到全球的更广阔的领域。所以当时我们叫做使命，我们就定了这么个使命。

 

总结

 

我作为一个企业的领导者，我最重要的责任是给我们的企业设定一个方向，我们要去到什么地方，然后让更多的领导者来实现我们的愿景，成为中国成为全球化的百年企业，让我们中国标识服务全球，这是我跟大家讲的第一个分享的角色，我自己个人的角色是这个角色。

 

决策者

那么我的第二个角色叫做决策者，这也是我跟大家讲得非常重要的一个点。我们很多广告标识企业，平时可能比较忙，个人很能干，你的工厂里面有20种设备，你至少能够自己操作15种，你的业务里面有可能有十七八种业务，但是你可能自己占了一大半推动。

 

但是我们作为一个企业的领导者，我们最重要的是干一件事，叫决策，什么叫决策？决策不等于决定我每天早上起来，今天要做什么事，这叫决定。你每天可以做无数个决定，但是作为领导者来说，最重要的职责叫决策，决策跟决定最大的区别在于决策是你可能一年只做一次，甚至你三年五年只做一次。

 

我举个例子，什么叫决策？你决定做广告标识这个行业，这是决策，你不去开餐馆，你不去开旅社，你不去做别的行业，你决策做这个行业，这叫决策。你决策你的产品定位是中端还是高端还是低端，这叫决策。你的企业采取的是连锁的模式，还是这种单店的模式，这叫决策。

 

我认为作为决策者，做这行十几年以来，其实我只做过三个重要的决策，第一个重要的决策，就是在2004年的时候进入标识行业。在此之前，我是1994年大学毕业进入了国营企业，干了几年，然后又到私企，我们是做铝型材的挤压生产，还有模具生产的，我是从做模具厂的厂长到后面去做铝材的销售经理，在2004年之前我是一个卖铝材的、做模具的，但是我在2004年的时候，我做了一个重大的决策，自己出来干澳飞扬这个公司，做标识行业，这叫决策，这是我第一个重大的决策。

 

第二个重大的决策就是我们要走出广东省，我们要开连锁。2004年进入行业之后，因为我在2004年做标识行业之前，我一直在广州市范围内活动，生意最远做到深圳，这是我的业务范围最远的了。偶尔有一个外省的业务，那都是零零碎碎的。

 

但是我们做了标识行业之后，我在2014年我想了一年，我说广东这个市场太小，我是两岁到广东的，认为自己是一广东人了，我说广东人是敢为天下先的，我当时做了一个重要的决策就是做连锁，当时我把我们很多的干部进行培训，包括我们电商部贺总，他是2003年进入我们公司，然后经过培养，2005年的时候，我就派他去了北京，他是我们第一个承担我们第一个分支机构-北京办事处，后面再升级到北京工厂的最多的时候发展到七十几个人，贺总在那边负责的，所以我的第二个决策就是在2005年做出的一个采取连锁模式，单店复制这一个决策。

 

我们很快就开设上海、北京、深圳、昆明、成都、贵阳这些工厂，同时我们又积极的发展加盟，迅速的在全国发展了大概有五六十家的加盟商。我们在2007年就已经实现了类连锁，当时我们没有连锁的概念，我们只是知道要开分支机构，要走出广东，走出全国去。2008年我们就开始接触一些外贸业务，也是零零散散的，在2014年我们就到泰国、迪拜、新加坡、美国等这些地方去参展和参观，也加入了各种各样的学习的机构去跟别人去交流，这是我说的第二个决策。

 

从2004年做出进入这个行业的决策，2005年就做了一个连锁模式的决策，后面一直到2013年，在中间没有重大决策。从2007年到2013年，这几年管理者已经培养出来了，那么我最重要的工作已经做完了，我就是干两件事，第一做决策做了，第二培育管理者。我已经培育了一批的管理者到各地的办事处、各地的工厂去管理了，那么我的大工作就完成了，我就在后台去做一些财务相关的工作，基本上不接触业务了。

 

到了2013年的时候，我做出第三个重大决策，做这个决策是有一个背景，在2018年的环保风暴，全国标识人觉得环保压力很大，广州从2011年就开始查环保，然后房租产出，我在2004年的时候，我们的厂租是在番禺，是6块钱一平方开始的，到了2013年已经到18块了，当时这两个原因，一个是房租从6块到18块，二是环保的原因。因为我们当时租了一块厂房，大概番禺有12,000多平方，员工也差不多接近200人，当时这种压力是非常大的，环保一检查你就要停产。

 

所以我在2013年的时候，做出了我第三个重大的决策，去投资一个产业园，我在2013年的时候到处去寻找场地，在2013年的8月份，跟我们广东英德的管委会签订了投资协议，从2014年开始建设，我本人从2014年的5月份，一直到2017年的4月份，接近三年的时间，我基本上没有离开产业园，都在带着工人建设产业园，因为我的责任就是要做方向性的东西，我们的业务都是像贺总、刘总以及七八个厂长他们在做管理上的事情。

 

我建产业园是我一个最重大的决策是all in的，讲讲几个数据，第一个数据就是90亩地，在行业中至今为止应该都算是一个比较大规模的产业园了，因为当时我的定位非常高，我要做全球的一个总部生产基地。第二个就是我们总共到目前为止，建了三万千多方就有证的，另外还有几千方是没有证的钢结构，临时做一些厂房，但是也可以生产，这是我们说的几万平方的建设。第三个是我们的整个的投入，我们投入全部现金大概是几千万，在我们标识行业来讲，在2013年2014年节点，敢投几千万去搞一个产业园的，我估计那时候是没有几个人敢像这样子做决策。

 

总结

 

我们增长战略的时候，我讲自己的角色，因为角色跟我做战略是相关的，我们公司干两个定位，第一个叫领导者，设定我们的目标，设定我们的使命，培育我们的管理者，由我们的管理者去管理绩效，管理我们的业绩目标的实现，这是我第一个角色。第二个角色就是决策者，我只做关键决策、重大决策。18年以来我只做了这三个决策：进入标识行业，采取连锁模式，建产业园。在2013年那个时候，这三个重大决策定了之后，基本上我们企业的发展基本上就按轨道去做了，这是我的一个前面的讲的一些内容。

 

我再为跟大家分享一下，如果你要把你的企业的增长战略做好，你的角色要想清楚，你不是一个管理者，你如果是管理者，你要为你的企业定制度，定绩效考核目标，定业务研发，这叫管理者，他不是领导者。因此我认为像我们这种广告标识行业来讲，要在2023年以后，要把我们的企业经营好，我们每个老板做的第一件事就是角色的改变。如果你做不到这个角色的改变，你每天在忙着怎么样去接订单，自己把袖子一卷自己上，或者是说你自己看到一工人忙不过来，带着队大伙去装车，我不是说这样做不对，我的意思是他不是领导者干的事情，领导者是要别人去干，你要鼓励别人去干，你自己能干多少，如果你鼓励别人好，你可以带10万人打仗，如果你自己干，你最多是一顶十，不得了是吧？

 

所以今天跟大家讲的第一个分享，就是我自己个人认为一个企业的老板，我们叫小老板或者是企业的负责人，我们要做好专业增长战略之前，要成为我们的行业、我们企业的领导者和决策者。在这个角色定位做好之后，2022年我们也在深思到底是我们哪里出了问题，怎么这种订单下滑，或者外面的订单也少了，我们也抱着一点怀疑，在2022年我相信不仅我们广告标识行业，各行各业的小老板都在怀疑自己的能力了，到底合不合适干这个行业，或者是这个行业还能不能干，我还要亏多久？

 

我们企业也是一样，2022年我们澳飞扬也没有赚钱，都是业绩下滑，怎么能赚钱，我们的客户都没活干，都关在家里面，说赚钱那是假的，因为没有什么很大的背景，我们就是干广告标识这种苦行业，我们靠我们的客户，为我们的客户创造价值，从帮助客户获得价值的同时获得我们自己的盈利，但是2022年我们的客户都被关在家里面了，没办法，但是我一直在思考这种疫情，它迟早是过去的。

 

在2022年9月份的时候，我在我们广州市标志行业协会的微信群里面，给大家打气，当时我个人认为出入境的政策元旦一定会改变，明年一定会比今年好，我给大家打气，11月30号放开了，这个时候我们也做提前做了一些决策。

 

今天给大家分享一下澳飞扬我们的愿景，我重复一下，我们的愿景就要成为全球化的百年企业，这是我们的愿景。第二个我们的使命是让中国标志服务全球，在这两个愿景和使命之下，我们该做什么？我们要完成我们的决策，要完成两个任务，第一个任务是必须符合我们的愿景和使命，第二个愿景是关键是必须要符合我们自己的能力。如果说你的增长战略的超出你的能力来说，基本上等于是在自己还自黑一下。

 

三个增长战略

 

我们分析了自2004年开业以来，这么多年一直到我们目前碰到的困境，我们做出了三个增长战略，也是为我们自己的企业度身定造的，但是我相信也适合我们每个易凯的兄弟们今天看直播的这些同行。我们的增长战略是共性的，我们的三个战略：

第一个我们叫差异化，这是先排头兵，你必须把差异化作为你的增长战略的一个起点。

第二个对于我们的公司来讲要把本地化做好，等下我具体解释什么叫本地化，再把差异化和本地化做好之后。

第三件事就是做全球化，三个从差异先有了差异，通过本地化这种模式去扩张我们的差异，最终实现我们的全球化。

 

这三个增长战略是我们千锤百炼出来的一个提炼，跟大家分享一下。我来讲讲具体这三个战略是如何实践，大家可以自己对照一下，为什么我们要把这三个战略去用差异化、本地化和全球化按这个顺序去做？实际上是这样子，我跟大家讲一个营销的小知识：任何一个企业做战略之前，有四个经营要素，你是必须要认真分析的。这四个经营要素首先是用户，第二是产品，第三是模式，第四是团队。

 

用户

 

分解一下用户，你要去做增长战略之前，你要思考一下你的用户是不是要重新细分一下，为什么要做这一条？其实用户这一个分析，我们所有广告标识的从业者，我认为90%没想清楚这个问题的，为什么？因为每一个广告标识企业都会给自己做一个定位，我是干定制的或者我是为客户服务，客户想要什么我就做什么，这是我们每个广告标是从业者的最基本的一个用户的分析，我就开个厂、广告店，大家让我做什么我就做什么，我觉得这种做法在2015年以前可以，因为那时候是属于增量市场，这时候你有产品的时候你就能够赚钱，东边不亮西边亮，你只要加人，你只要敢干，那个时候是没问题的。

 

但是到了2022年这一轮对我们的打击，第一个打击了我们的信心，我相信大部分的人都没信心了，这是一个打击的信心，不像2015年以前那么膨胀，我要干成什么样，我要把规模做到多少个亿，或者我的员工做了多少百人，我相信2022年这一轮打击下来，还有人敢认为自己明年发展多少人的，我觉得这个脑子有点烧坏了，在这个时候是打击我们信心的。

 

第二个打击是打击了我们的荷包，在2021年的时候，我们兜里面很多钱，不管是公账上的资金，还是个人的理财，我相信大家在2021年的时候至少比现在宽裕很多，但是我相信每一个我们的广告标识的从业者，在2021年的12月21号，一定比你2022年12月21号有钱，觉得我说的对的？

 

在2022年这么魔幻的时候，你比2021年还火爆，我认为你可能转行了，比如说你是不是去卖口罩了，或者是不是去卖布洛芬了，这个时候你可能比较有钱是吧？所以我给大家讲的第一点就是我们的战略的第一步，是一定要把我们的用户要重新细分一下，细分是差异化的一个前提，你如果要去做差异化，你必须要把你的用户去重新分类一下。我举个例子，以我们澳飞扬来讲，我们的用户定位就把他定位成铝标识的买家，以前我们是钣金标识也做，雅克力标识也做，你让我做一个柜子我也帮你做，所有都帮你做。但是我们重新定位之后，我们要做全球铝标识，有采购需求或者我们能够影响他，影响他成为我们的理想客户。这些人是我的用户，至于他想用钣金或者木头、石头，我不搞了，为什么不搞了？

 

以前是大而全，现在要小而精，这是我们的用户定位，我们重新细分为全球范围内，对铝标识有采购需求的，后面还有关键词：“同行”，我们只给同行服务。澳飞扬在用户、产品、模式、团队、经营四要素，我们做增长战略的时候的第一件事，我们是把我们的用户重新细分了，细分了定位之后，与全球铝标识采购同行定位之后，那么我们做后面的差异化的战略，在用户确定之后你才有差异化，否则你差异化不知道往哪差。所以用户差异化、用户定位之后，你才有差异化。

 

产品

 

差异化其实就是干一件事“高度聚焦”，如果你的企业在2023年到2027年这5年时间你要时间增长，我认为我们第一件事是你必须要高度聚焦，你以前能干18种产品，你能不能只干一种或者最多两种产品，干的营业额比以前18种还高，这才叫聚焦。你以前一年干5,000万，你干了18个品类，100个员工，你干了一个5,000万，你能不能在2023年的时候，你只干两个品类，60个员工干5,000万，这叫差异化。当我们澳飞扬聚焦在铝标识细分的用户和我们的产品聚焦之后，我们的研发团队、管理者脑袋就清晰了，聚焦之后我的产品怎么研发，研发给谁，研发什么内容，什么价位，怎么样卖给他，我很清楚了。

 

采用了高度聚焦的差异化之后，我们要干两件事，一件事是不断的创新，在你的聚集、在你细分的用户之后，你的产品聚焦之后，你再不断创新，记住这个是顺序。

 

你首先要把你的用户先细分，你才能定出你的产品的聚焦，你定出你的产品的聚焦，你才可以把你不多的研发费用或者市场费用all in进去全部投向研发。这个时候你要实现以前100个人做的业务，100个人干的业绩，我能不能60个人干成？我相信你只要做到了用户细分，你原来干18款产品，你把能力范围内最强的两款产品拿出来，这两款产品就是你的高度聚焦，然后你把你的全部的资源、资金、员工、场地全部投入这两个产品，最好是一个。

 

澳飞扬就干一件事叫铝标识连锁，很简单，饭堂的阿姨，你问他：我们澳飞扬干什么的？干铝标识的，怎么干连锁？扫地的阿姨都知道你干什么的时候，你这个老板的领导者才叫领导者，否则你的战略你的高管问你或者员工问你：老板我们公司的目标是什么？你说你猜猜看，你这不叫领导者，一定要把你的增长战略或你的公司的目标，要让你的每一个员工饭堂的员工都知道你才是对的，这是我跟大家分享的，当你产品差异化之后，你要做的第一件事叫不断的创新。第二件事：成就客户。我们已经聚焦在铝标识地方，在铝标识方面不断的去创新，创新要有变现，我们的变现已经通过客户去实现的，你不能忽悠你的客户，你要成就你的客户，然后顺便实现你的变现目标，大家觉得正不正确？

 

模式

 

我们的第二个叫做生产战略-本地化，我们是铝标识连锁，当时我在2005年的时候，我就做出了一个决策，就是要做连锁，但是因为我们的能力，一个是基于我们的能力，还有我们的工具，还有整个思维上的懒惰。

 

其实我们到了2018年的时候，我们已经有几十家的加盟商和七八个直营机构了，直营就是我们从广州培养的人送过去的管理者，这是叫直营的。从2008年以后，我们体验过行业的红利，我个人认为2005年到2012年，是我们中国广告标识行业的红利期，在那个时候你只要敢干都是挣钱的。不像今年是你越敢干你越亏钱，你盲目的去开店，你盲目的招员工，你盲目的去做这种多品类的业务，我相信你今年一定日子不好过。

 

当时我们迅速的突破了几百人员的大关，都是在2020年，我们不断的去靠我们团队去连锁，发展到了一个我们这个行业的红利期，但是后面我们就没有去做连锁的一些研究，比如怎么去管理机构，怎么样去做，怎么样去做好财务上的管控。所以2016年易凯的软件给我们一个很大的帮助，当时我们无法去管理这么多的分支机构，大概算过我们全国机构一天加起来，每天有500张订单，有时候星期天还加班，这么多的订单，这么多的数据，这么多的仓库，我们的材料的品种就接近1500种，我们的配件也有几百种，这么庞大的数据量，我们以前是靠电子表格的，但是易凯软件给了我们很好的管控，后面我们的整个管理上也从采用了易凯软件之后，我们提升了一个管理的层次，所以再次感谢易凯软件对行业做出的贡献。

 

我们本地化这个战略可能不符合大多数人，所以我今天本地化战略我只简单讲一下，本地化战略在我们公司定义为解决方案的复制，这是我们对本地化概念本地化战略的一个定义。我们要在铝标识大的框架之下，打造出一个目标用户的解决方案。比如我们目标用户是标识工厂，他用我们的铝标识的时候，他需要什么？第一，他需要什么样的新品种？第二，他懂不懂去使用，怎么样让他最方便使用？第三，他能不能够快速加工？第四，他如何卖给他的客户？这个时候我们要针对标识工厂用户打造出解决方案，然后进行提炼完之后复制，怎么复制？我们到每个地级市找到一个合伙人，或者是我们自己培养一个业务骨干，跟当地的一个连锁工厂或者一个广告公司合作，开设澳飞扬在这个地区的一个分公司，或者是一个办事处，来为这个地区的标识工厂进行服务，这叫解决方案。

 

我们第二个目标用户是广告公司，广告公司用我们的铝标识无非就是有几个需求：第一个需求是我要中标，怎么中标？我的业务员不懂设计、不懂材料，我们也不懂得怎么去跟领导汇报，我们也不懂得怎么样去招投标。

 

团队

 

那么我们要打造一个让我们的广告公司的客户中标的全流程的一个方案，我们把它提炼出来，再把它进行一个团队的培训，变成一个用户解决方案的标准化，然后把人员培养成连锁的一个人才，我把我们连锁的业务员分成三种级别：第一种级别--信息员，比如说我们有100家加盟商或者100家联营公司，每个联营公司会有三种业务员，第一种业务员我们叫信息员，他不需要什么能力，他就干一件事找信息。比如在我们的郴州市有一个信息员，他就是把当地全部的目标客户给我找到，然后把他们的需求给我列出来，他们的一些相关的招投标的需求给我收集。

 

第二个级别，我们叫攻擂手，专门打擂的。比如说我们古代的时候，比武的时候有个擂台，信息员把信息给了我们的主攻擂手，攻擂手就办。他有几个特征，第一个必须是行业的老手，第二个必须是出过单的，第三个必须经过我们的系统的培训的，他就干一件事，就把擂台给攻下来，如果是一个项目，把这个项目攻下来，拿投标中标；如果是一个标识工厂的订单需求，把订单拿下来；如果是一整个的咨询案，把它拿下来，这叫攻对手。我们在公司有十几个攻擂手，他们就是到项目一线，到客户身边搞定的。

 

第三个级别的业务员，我们叫守擂员，攻雷手最值钱的地方就是把订单拿下来，那么订单拿下来之后，不要他去干细节了，比如具体跟订单、生产、成本的核算、统计等一些细节不用了，让守擂员跟就行了，守擂员大概有个两年的经验就可以了。

 

总结

 

我们本地化的战略，就是把目标用户的解决方案制定之后，不断地提炼出一个标准化的培训和复制的一个流程，然后和我们地级市的合作伙伴去合作。我们可以有三种形式的合作：一种叫加盟，一种形式叫民营，还有一种形式叫合作开公司，就是叫合营了，别对应了我们本地化战略的三种合作方式。

 

我们的本地化战略的一句话表述：让每个地级市都有office。中国一共有333个地级市，有2800个县，我们的本地化战略的核心或者我们的目标是每个地级市都有我们的澳飞扬连锁的一个合作合伙人，为2800个县的客户和区域的客户进行服务，这就是我们的本地化专本地化战略。提纯为：澳飞扬连锁就在你身边。

 

我今天最后讲的一个战略，也是我们最重要的一个战略：全球化。为什么要去做全球化？我来把我们行业的业态分析一下：中国全球有70亿人口，中国大概是14亿，中国的市场是占全球的20%，这是一个数据了；第二个数据是中国标识行业的红利期是在2012年就已经开始往下了，2015年的时候基本上就讲不上红利期了，就开始进入同质化了。

 

同质化是在2015年开始一直到今天已经非常同质化了，所以在同质化的时候你必须做差异化，中国的红利期已经过了，但是全球的很多国家还在上升期，特别像印度、越南这一类发展比较快速的一个市场。像我们广州标协，我们也组织大家在2023年参加4月份的越南河内展，还有7月份的胡志明市展会，这就是要把我们的产能要向海外去输出，不要在我们只在我们国内范围里面去弄了。

 

因为同质化，因为如果你做不到差异化，你就必须要想办法做全球化，应该是分两种形式，一个是你自己到海外去成为全球化的企业，像我们澳飞扬的愿景就是成为全球化的百年企业或者百年全球化企业，全球化是我们的2023年开始的一个目标。要不就成为全球化的企业，你就为全球化的企业提供产品和服务。你要去做全球化，你必须要成为一个决策者，你要决策公司成为全球化企业，否则你就成为一个全球化企业的供应商，也是可以的。也欢迎我们很多易凯的兄弟们，能够成为我们澳飞扬的全球化战略、全球化之路的时候，成为我们的合作伙伴或者成为我们的供应商。

 

总结

 

全球化战略是我们必须要做的，因为我们中国的红利期已经过了，2023年，虽然可能会有一定的由于疫情的结束会有一定的市场的反弹，但是不长久，因为红利期没了，现在我们不清楚政府会有多大的决心，我只是给大家提出来，如果你在2023年到2027年，你要想企业实现增长的话，有一个最快捷的方法就是全球化。

 

对于所有的海外客户来讲，我们叫中国，是没有广东、甘肃、山东之分，就是中国制造。所以现在的物流这么发达，互联网这么发达，信息流这么发达，在中国的广州和在中国的其他地方，没有太大的区别，你只要解决物流的问题就行了，所以我鼓励大家一定要走全球化之路。像刚刚过去的12月14号，我们刘总跟了一个海外订单，南美洲的100多万的订单，三个货柜，对于海外客户来讲，我们就是中国制造，他也搞不清楚我们是广东还是广西的

 

全球化的核心叫中国品牌，干两件事，第一件事叫海外接单，在疫情之前，我每年的美国展会都跟刘雁行碰面，因为我们都在做海外市场，我跟刘总多次交流，后面我发现一个问题，你要把我们的标识做海外市场，你要做电商很难，太难了，我们试了很多，砸钱都亏了，我劝大家跨境电商做标识，投少一点，我们失败过的一个忠告。

 

第二件事，国内供应，刚才我说过了，在海外接单可以设工厂，我对设工厂还是有点不认同，在海外设工厂还是比较难的，供应链的问题，技术的问题，还有这种发展的问题。你想想你做全球化的企业，你不是越南企业，如果你作为一个越南企业，你在越南设工厂是对的，可以。但你是全球化的企业，你有多少资金，有多少时间，有多少人力去每个国家设一个工厂，做不到的。所以全球化战略，我们提纯为以中国品牌为核心，干两件关键的事：海外接单、国内供应。

 

比如我们澳飞扬接了一个非洲的订单，你给我供货，我们在广州番禺的保利大都会刚刚买了一个甲级的写字楼，250多平方600来万。其实我们在广州有办公室了，为什么这么干？但是我觉得太low了，原来的办公室对于我们全球化的企业来讲有点匹配不上，所以我下定决心12月份买了写字楼，就是为了干全球化企业的。全球化企业的总部会在广州的宝奥广场，我们已经开始在做这方面的布局了。

 

那么目前我们在全球化布局这方面跟大家汇报一下，2023年在全球化这个领域里面，我们做了几件事，第一件事我们是要参加越南美国的展会，自己派人去的，我自己都要去的，自己必须亲自去，这是我们干的第一件布局。

 

我们干的第二件布局，就是我们一定要在越南、洛杉矶设我们的分公司，计划是在三四月份设立越南胡志明市的公司，美国暂时是四月份，七八月份设立我们的洛杉矶的公司，这是我们明年的第二个布局。

 

我们第三个布局，买了一个写字楼，叫做兵马未动，粮草先行，先把我们的总部先搞好，这样子有利于我们在广州人才市场去招募我们的团队，不论是我们海外的团队，还是我们国内的供应商采购团队。

 

今天我给大家分享了两个角色和三个战略，他们分别是建议我们的企业家成为企业的领导者和决策者，而不是仅仅是管理者。第二个分享了我们澳飞扬在铝标识连锁大的定位之下，我们的增长战略是叫差异化战略，一个叫本地化战略，还有一个叫全球化战略。那么欢迎大家有时间可以莅临广东英德的澳飞扬连锁工厂总部来跟我们进行交流，也可以到我们广州公司，来交流一下，我们探讨一下这三个战略。

 

好，谢谢大家，我的分享结束。

 

END