临沂天行广告庞总分享：中小型广告公司更适合小组化生产

2018年6月20日《周三晚8点-易凯有约》第六十三期由临沂天行广告庞总分享，分享主题是：中小型广告公司更适合小组化生产。




临沂天行广告有限公司始创于2002年，坐落在美丽的物流之都--临沂。10多年来，我们秉承“团结、务实、创新、守信”的服务宗旨，凭借专业的服务以及全体员工多年的勤奋努力，发展成为一家占地2000多平方，拥有精品不锈钢字制作、冲孔字制作、高档迷你发光字制作、大型户外立体字制作等广告字业务的综合性广告字制作公司。



以下是庞总部分分享内容：

各位易凯用户大家晚上好，能接到易凯的邀请给大家分享，我感到十分的荣幸。因为我们公司在当地是属于不上不下的企业，不到三十个人，这么多年也没有太大的业绩，但是我自己总结出来了一套方法来管理我们这种小型企业。



先自我介绍一下，我来自山东临沂，我姓庞，原名庞爱广，但大家都是习惯性的把我称之为庞天行，时间久了我就成了庞天行了。



在这个过程当中，我能有幸认识易凯，确实是我的幸运，易凯确实给我带来了相当多的福利。算起来我使用易凯软件是有将近四年时间了，易凯软件从设计下单到制作记件、财务管理到仓库管理、一直到发货，这些流程我相信大家都比我用得好，我就不再给易凯做广告了。但是我认为易凯给我们这个广告行业,起了一个里程碑式的发展，为广告行业的整体管理提升了一个档次。




下面，我给大家说一下车间里整个从组织框架、到班组、到我的生产过程以及我制定的标准等一系列的东西，我给大家分享一下。



我观察到一般的小型的广告公司，基本上就没有什么组织框架。老板基本上就能够把车间所有人都管理过来，但是这种情况限于十人以内的广告公司，因为到了十几个人的时候，老板已经照顾不过来了。我认为在这个时候就要明确公司里的组织框架，即使我们公司的人不是很多，也应该有一个组长或者是班长，当老板不在的时候的，也有人负责现场的工作。



我们公司总共分了三个部门：一个是营销部，一个是生产部，还有一个是后勤部。营销部主要是设计和业务，因为我们现在设计人员也不是特别多，我们三个设计加上两个业务，营销部实际上一共才五个人。南方的公司和北方的公司有一个本质的区别，南方可能更注重业务，而北方更注重生产，我们北方的公司也意识到了这一点，现在正在想尽一切办法把营销队伍扩大。



我为什么要说小型的广告公司更适合小组化生产？因为我原来学习的是积分制管理，我当时用的是产值，给广告公司用产值计件，这就是灵丹妙药了。所以当时那种心情很迫切，学完了之后回来就用，结果用的时候还真有点副作用，我们公司单独计一项的时候，对我们的影响还是比较大的，因为每一个人完成这一整张单子根本就比较困难，严重影响我们的工期。



我就仔细分析影响我们工期的原因，发现原因后，对症下药，把员工按小组编制，三个人或四个人为一个小组，一个小组来完成一张单子。这个时候，我就明确了各组的人员、场地以及产品线。比如说我们的无边字组，我们的无边字组是从雕刻--开槽--围编--布灯--合底，一直到出成品--试灯，我们总共用的是六个人，他们六个人为一整个组，所有人单项负责一个事情，然后小组对整张单子负责。



一个小组对于整张单子负责的时候，可以避免当这一张单子做到某一个工序的时候，某个人请假而导致这张单子的某一道工序没有办法顺利的往下进行，比如说今天雕刻完了之后，负责开槽的员工请假了，那开槽的工序就空着的。因为我们小型的公司基本上是一个萝卜一个坑，很少一道工序上有安排两个工人或者是三个工人的。所以，小组化就解决了他们请假后，单子没有人去跟踪监督。



在分小组的时候，确实很头疼。因为以前，我们是以个人为单位，比如：我们围一平方边十块钱，布灯是五块钱，围边的员工就认为自己创造得多，这样大家根本就没有意识到团队的重要性，说白了我们计件制度实际上是带坏了一部分工人的。因为他没有整体意识，这道工序干完后，其他的不管，他只要是把你交给他的这套工序做完了，让他做其他的也不愿意做。即使可以多挣点钱，也会觉得说这道工序本来不是他负责的，他做了就是抢了别人的活，所以他也不愿意干。



我为了解决分组的问题，我每周进行一次PK，把他们每个组分出来的人（每个组大概有九个人），他们出勤PK、卫生PK、以及任务PK，以整个组为单位，用于PK奖金的费用大概是一个月三千来块钱。大概持续了半年，我才把这个团队建设起来。当时我们出勤这一块也有迟到的，我们第一个迟到罚一块钱，第二个迟到罚两块钱，第三个迟到就罚四块，直接翻一倍，直到翻到三十块钱，再从一块钱开始，就这样迟到的情况基本上也解决了。



因为我们一直以一个人为一个小团队掌握一道工序，所以说他们对这个团队基本上就没有概念。可能对于很多公司来说团队不是事，但是对于我们这种小公司，员工他们对团队基本上没概念，计时工资还好一点，要是计件的又要牵扯到个人的利益，他们对于个人的利益这一块看得比较重。所以我对团队建设这一块也费了好多功夫，幸好通过组的PK形式，我们也把团队建设起来了。



可能有的公司不用那么费劲的建设团队，但是因为我们公司的员工年龄结构参差不齐，有十八九岁、二十多岁的、有三四十岁的、还有五十多岁的，所以说他们每个人的想法放在一起就很难弄，比较复杂。




我团队建设好了之后，我就给各个组制定“作业标准书”（针对我们的主要产品，而制定出来常用的作业标准书）。例如我们对迷你字的整个过程、每一个步骤，都做了一个详细的规定，让员工按照这种标准去制作，保证我们做出来的产品能和所有的产品几乎能达到一致。



制定完了作业标准书之后，我们又发现了一个新的问题：我们的干部都不知道应该做什么。因为我们的干部都是从工人当中慢慢地提起来的，因为空降的不好用，然后我们把干部要做的工作又重新梳理了一遍，给干部分了六大任务。



我们为这个事情专门做了一个ppt：干部的一天。干部在现场除了要把控产品的质量以及品质，还要降低成本。我们成立了制作单管理办法：不是按照单子交货的工期来计算时间，而是按照下单时间来计算时间的。



怎么一个计算法？三点以前下的单子要求下料组以及焊接组，要在当天下午完成，如果完成不了的，必须得上报到经理，而制作的部分要在第三天的中午必须把这个单子完成。



我们现在基本上能做到99%不误单（不能做到100），因为我们接单基本上都是三天交货，在第三天的中午就能把这个产品做好，放在那里准备打包，下午就发货。我们现在基本上能做到零误单，因为我们分了三个部门：一个是下料组、一个是焊接组、还有一个制造组，到了第三天中午的时候，我们所有的产品基本上就都出来了。可能我们的设计，比如说在接单的时候可能是在第四天或者第五天的，但是我们是按照我们制作单的管理办法，而不是按照交货的时间。



如果是按照交货的时间的话，有好多工人就会说：这个单子还有三四天才交货，我们不用着急，慢慢做。因为我们做的这个单子都是散单，不是量单，今天做多少，明天做多少按照这个完成就行了。



我们做散单是随时都有可能一下子来三十方、五十方甚至七八十方的工作，就有可能产生产品积压情况。所以我们规定不论是明天有没有活干，今天也要把我们所有的单子该做完的都要做完，除非遇到了比如说今天下午三点以前下的单子有一百方的大单，无法按时完成的情况，你只要把这个情况报给经理就可以了，经理签上字同意明天切割完成。



刚才谈到了是干部的一天，我们把它分成了生产前、生产中和生产后。



生产前：我们主要让干部检查卫生、检查设备、人员出勤情况，今天生产的重点是什么，昨天生产能力的产品要总结一下，有没有质量问题要及时的调整。



生产中：干部主要是起到监督作用，我们的干部现在大体也在脱产这个方向走，但还是有干部牵扯到生产的，他们主要是解决生产当中遇到的问题。



生产后：要总结效率与品质的检讨。下班的时候，要检查车间里所有的相关电源、用气、用电的设备是否关闭了，工作的地方是否打扫卫生了，还有在下班之前，重要的一件事情就是他们要提前准备好他们班组明天要生产的单子，然后需分配到个人或者是哪一个组哪些单子明天要交货。




下一个说到了我们的晨会，因为我们每天早晨都会开大概十到二十分钟的晨会。除了点名以外的，我们重要的就是把每一个组里每天产生的产值、生产的单子要汇总一下，由组长给大家汇报：我们组昨天不锈钢字生产了多少平方，我们组昨天迷你字生产了多少平方，今天有哪些任务需要必须完成。



我之前去学过积分制，当时我们开晨会的时候很激动，又是喊口号或者其他什么东西的。说实话喊口号也不是没有用，但是大多数人还是有点不太习惯，所以我们就去掉喊口号了，但是我们建设团队的时候，请了一个老师来培训我们做游戏。



我们现在要求干部每天交一张工作日志，每周交一个工作总结。结果发现每周交一个工作总结，有时候不能及时处理问题。于是我们就更改为：如果哪一个组出现了产品的质量问题，我要求这个组长必须在当天下午写出工作总结，而且要和他们整个组开会，总结这张单子为什么会出现这种错误：是用料用错了，还是布灯布得不合适，或者是没接好线等等这些。我们这个产品的质量的划分为涉内涉外，如何避免内部出现问题。



一旦要是涉外，我们的客户是要索赔的，我们按照客户的索赔找到当事人进行赔偿，由个人承担，公司不承担由涉外这一部分而造成的损失。我们整个车间里的产品流通：下料组的产品送到焊接或者制作的时候，焊接制作是有责任检查上一道工序做的这个产品是否合格，如果合格的，正常签收；如果不合格的产品，就要报给经理。



如果员工私自用了不合格的产品也没关系，因为客户是不会包庇的。这样可能对公司造成比较大的损害，我们基本上在公司内部就把这个不良情况消化掉。虽然之前也有出现把有质量问题的产品交到客户手里的情况，但是现在这种情况就很少了，因为我们除了每一道工序互相检查以外，我们到最后无论是哪一个组生产出来的产品都必须上灯架亮半个小时。




我为了解决车间里各个工序的流通问题，自己创了一招：发行了我们公司内部的产值币。现在正在流通，刚试了不到半个月，我把公司的内部流通变成了现金流通。如果流通得好，我们以后会借助电子设备，比如说个数字，他扫一下就把钱给划过去了，我想通过流通币的流通来控制车间里的各个流通环节造成的浪费。



车间里用的灯，他多用两米灯还是少用两米灯，公司是没法控制的。打个比方：他拿到的这张单子是五平方的迷你字，我们只能大体算出来五平方的迷你字需要五十米灯，至于是用四十八米还是用五十二米或者是用四十米的灯，我们无法控制。实际上我们没有人能够一直盯着他，或许有一米灯坏了或者是他弄坏了，员工是扔了或者他装在兜里带走了，你也不知道。我个人认为有90%的公司基本上不能完全的控制用灯的数量，当然量产的我们可以控制，比如这一个字就用多少颗灯，这个可以知道。



我们做散单的基本上就是没法控制，只能是大约有多少灯，所以说我发行了产值币流通（现在正在试用），应该是能够解决公司里边的产品浪费的问题，因为他所有的东西都是拿钱买的。我希望通过这种流通计算出他们的利润，他们余额越多，我就给他相应的奖励，在这个时候，大家一定会拼命的去想多赚点钱。当然在这个产值币流通的过程当中，我还发现了一个问题：员工雕刻了一张板子可能雕坏了半张，但是这个时候虽然是他花钱买的是没办法，这种是抓不到的。



管理主要是管人，员工和老板不能说是完全的对立，但我认为只要有人的地方就一定有对抗。我的观点是所有的人由于看待同一事物站的方向不一样，所得出的结果不一样，员工是站在员工的角度上，老板是站在公司的角度上。所以出来的结果无论是用什么样的管理方法，只要公司在前进，你变是对的，不变也是对的，我们的利一定要大于弊。



关于公司的生产前、生产中、生产后我就给大家分享得差不多了，还有我们的设计这一块，我也给大家讲个简单的分享一下，我们设计也有一个“设计作业指导书”。我为了增加我们的客户，我让员工自己做了一份爱的承诺书，大体内容是这样的：我每天要回访一个老客户、回访一个僵尸客户，我在微信或者QQ做一百次推广。



如果你每天都做到了，你这个月的业绩的增长部分我们将会给予奖励。至于奖励多少，大家根据自己的盈利来定就行了。我们的设计薪资是按照阶梯式分配，他接的单子越多，提成就越高，工资就越高。



我要分享的东西，基本上就是我们公司的整个流程，我给大家都分享完了。最后感谢大家能听我唠叨完，特别要感谢易凯，给我们提供了这么好的一个平台，大家如果有什么问题想问，你们可以私下里加我微信，在群里问也行。