上海金笔达标识标牌工程有限公司金总：竞争战略在标识企业中的应用

2019年7月24日《周三晚8点-易凯有约》第114期由上海金笔达标识标牌工程有限公司-金总分享，分享主题：竞争战略在标识企业中的应用。




上海金笔达标识标牌工程有限公司源于2001年，从手工刻绘开始至今18年。金笔达以提升环境艺术美学形象为己任，致力成为提升环艺美学的平台，利用标准化、规模经济、完善的市场服务能力，辐射全国，致力改变与提升中国落后的环艺美学形象现状。  



上海金笔达专注提供环境景观与商业店铺整体形象解决方案。通过对景观环境、商业氛围的甄别，分析，结合VI识别系统设计与优化，解决环境艺术美学形象规划与应用问题，有利于实现环艺美学的延展性。坚持美学源于生活，展现于艺术，体现于产品的理念，从设计基本原素、色彩、标识符号延伸到艺术表现形式与平面与空间的结合，实现环艺美学形象的提升。  



上海金笔达是标识标牌与不锈钢雕塑设计、规划、生产一站式解决方案提供商。金笔达结合中国制造向中国智造的转型机会，将工业化精益生产的标识标牌、耐用百年雕塑小品广泛应用于市场，产品与设计完美结合，共同提升中国环艺美学形象。


以下是金总部分分享内容：


各位易凯的伙伴们,晚上好。我叫金霍，公司名称叫上海金笔达标识标牌工程有限公司，非常开心能和易凯的伙伴们一起交流分享自己的心得，谢谢大家。


在讲这次主题之前，我还是想说一下，我和易凯已经是多年的老朋友了， 2009年易凯成立，我们在2010年的时候，就有幸能够用到他们易凯软件，帮助企业来提升自己，也可以说是易凯的忠实粉丝了。那么从2010年开始，我们传统的原始的项目管理方法发生了改变，用易凯软件去管理销售、生产、财务各个环节，给我们解决了很多的问题。所以我觉得对企业的管理还是有非常大的帮助。


在公司员工使用的过程中，他们很容易上手，他们用的都比我熟练，并有专门的人对接易凯进行软件改进和更新，解放了自己，使得公司管理更加顺畅，易凯软件对企业帮助的效果是非常明显的。今天能在这里和大家分享，我觉得这是尽朋友之间相互帮助的思想，因为易凯帮助了我们，我也把我所用到，有用的地方和大家一起分享。


今天我讲的这个主题名称叫做竞争战略在标识企业中的应用。竞争在我们任何企业都是经常会遇到的，分为下面三个部分内容来和大家一起分享。









我们先讲述第一个部分，竞争战略的目的与意义。我们个体企业，无时不面对竞争，在竞争中如何能够保持持续有效，使得在长久发展中立于不败之地，这就是目的。内容里面讲到的有两个关键词：

第一个讲的叫做持续。



其实持续这个概念，讲的是一个循序渐进，讲的是一个积累的过程，最后才是迸发。我们平时大家做企业的时候，总是在想赚快钱，投机取巧，每一单要去做暴利或者一锤子买卖，和这次讲的内容是相悖的。



这里我先跟大家分享一个小故事，是在喜马拉雅收音上马云讲的一个故事，当时讲到了在日本的一个小店里面，上面挂了一个牌子，是讲庆祝本店152周年店庆，一个做小糕点的，能够做到152年，按照传统的思维去讲，人家做这么多年的企业，为什么只做这么点大？作为持续这个词来讲，一直能够有152年延续做糕点，我觉得这是一个很了不起的企业。所以持续和我们讲的大、强，和中国企业所讲的这些关键词还是有很大的区别。


第二个词就是长久。


长久到底做多少为久？包括阿里巴巴的愿景，其中有一条就讲到要做102年，那实际上我们在做企业的时候，在面对竞争的时候，我们是想能做的更久、更持续，还是为了赚到更多的钱，这个时候我们要去沉思，所以我们得出的这个概念应该是持续发展长久生命力才是有意义的。接下来我们讲述一下持续发展长久生命力是有意义的这句话，那什么才是叫有意义的？其实在讲这个词的时候，我们要去理解四个字，这四个字就叫做以始为终。



这个时候为什么讲这四个字？当时我看到在英国的一个视频里讲到，有一个知名的企业家，他到80岁的时候，开了一个生日party，他在这个生日party的场景是什么样子呢？我们可能都会想到是各种状况和情形，因为每个人追求的不一样。当时的场景是有他自己的老伴，一位80多岁的老太太，还有他的儿子、他的孙子和孙女，都在这个party当中。在party上，他儿子对他说，是爸爸成就了我。他的孙子和孙女讲非常喜欢和爷爷在一起，所以他觉得这时候是幸福的。


那我们每个人再想一想，如果我们到80岁的时候，我们的重心在哪里？你是希望你和家人在一起，还是你事业的伙伴？还是你想去享受？甚至一个人独行都有这样的可能。但是你的理想在哪里？你的梦想在哪里？那么决定于我们讲的叫以始为终，反过来叫做以终为始。


我们讲到生活重心的时候，当然会涉及到很多包括各种追求，金钱、工作的愉悦性、幸福的家庭、配偶、自我的实现、还有一些意境：可能是宗教、竞争对手、朋友、自己的名利、还有我们的享受。那到底是哪一种是重要的？其实快乐的东西是我们反过来讲以终为始的时候，可能才是你需要的。所以这里讲到的快乐是在利他的基础上面，通常就是我们讲的双赢，那当我们有了自己以终为始的初衷，想要我们自己的生活以后，我们再去看待我们身边的人，再去对待我们的工作，对待我们的企业，我相信接下来每个人去做这个事情，都会顺当的多。



这句话叫致力提升,环艺美学，成为一家受人尊敬的企业，这个也是我在做自己企业的初衷。这里的关键词，讲到的就是受人尊敬，我们所做的事情，因为利他才能受人尊敬，自己有自己的初心，那我们才能做好自己的东西，这个是我们第三部分的内容，我会跟大家分享怎么样去做好自己的企业，做好作为标识行业的企业。





刚才第一部分讲的是关于竞争战略的目的与意义，那第二部分我们讲一下理论支持。群里面我相信也有很多朋友会反对这样的概念，都在讲企业不就为了赚钱吗，不要说那么高大上的情节。对我们本身来讲，企业这个概念，其实就是我们要对准两个字叫盈利。



没有盈利的企业那不叫企业，那也不是我们的初衷，盈利肯定是需要的。所以我们在讲企业这个概念一般是指以盈利为目的，运用各种资源与要素，资源要素包括我们现在讲的人、物、劳动力，向我们的客户提供产品或者是服务。



企业作为一个社会组织，盈利是它第一要素，所以没有盈利的，那也不叫做企业，包括一些社会组织，团体协会，很多都是从民政里面去注册，不是从工商市场管理去注册的这些机构。所以我们今天讲的叫企业竞争战略，和盈利还是有很大关系的。



既然我们要讲到这个竞争战略，肯定是逃不开“竞争”这两个字。



竞争说的就一个字，赢，我们要干赢别人。这个概念上面，讲的是个体或者群体，以压倒或者胜过对方的行为或者活动，大限度的获得个人或者是群体的利益为目标。


那讲到竞争和竞争战略其实还是有些区别的。


因为竞争战略，是一种谋略与方法，是企业战略组成的其中一个部分，企业竞争战略要解决的核心问题到底是什么？就是要确定客户的需求，有几个要素，竞争者的产品以及自己的产品这几个关系，那怎样使自己的这个产品立于不败之地，是我们做竞争战略的核心指导思想。



竞争战略不等于这个企业的总体战略，企业总体战略体制有很多内容包括企业的发展战略、萎缩战略、技术开发、市场营销、信息化人才等。今天着重要讲的是这里面其中的一个，就是竞争战略。



如果大家是管理专业或者是商务、工商专业，那对竞争战略基本的概念应该是比较清晰的。


通常竞争战略里面，普通的叫一般竞争战略。一般竞争战略里面主要是三个东西，第一个叫做成本领先、第二个叫重点集中、第三个叫差异化战略，这些都是竞争战略的分类方法当中的一种。还可以按照行业去分，其他的分类方法有：新兴行业，高速发展行业以及成熟行业。




根据产品的生命周期也会有它不同的竞争战略。结合三个点，分析一下我们标识企业到底怎么样去运用这个竞争战略。通过前面一般竞争战略这个概念，引出下面具体的理论，这个理论和我们有什么关系，能够给我们带来什么益处或者能够引以为戒。




其实讲到这个竞争战略的时候，会引入一个叫做波特五力模型。这里有成功的案例，也有失败的案例，像发到这个群里面的这张图：



格兰仕可以说过去的成功不代表现在的成功，通过几个案例来分析一下和我们标识相关的东西。



在90年代的时候，格兰仕经营非常小，它的销量也非常少。到1992年格兰仕做了第一款微波炉，很多70年代、80年代的人都会用的品牌，包括我自己的家庭也用了格兰仕，不过现在大部分人都会用美的或者其他品牌的微波炉。但在90年代的时候，格兰仕是非常成功的，它在1999年的时候，光出口微波炉就能做到7000万美元，那时候7000万美元对于当时的中国经济算是一个相当大的数字。后期出口到欧洲、非洲等多个地区，在市场的占有率是非常高的，在欧洲占到了40%，东南亚占到了60%，非洲占到了70%。从1992年到2000年这个阶段，它是非常的厉害，已经做到了一个制造企业中心。


它运用的这个战略其实非常简单，在市场上面用的就是我们讲到的第一个战略，叫成本领先。成本领先的核心观点就是降低成本，赢取市场。它在1992年到2000年这个阶段里面，被冠名为“价格屠夫”，它每次在改进工艺的时候，价格总是降20%到30%，甚至到40%，它奉行的这个宗旨叫做价格是高级的营销手段。那么它是如何去降价获得这个成功，首先在90年代的时候，广州、深圳、长三角制造业非常集中，就是劳动力的红利，人工工资和欧洲相比，只有他们的十分之一。劳动力红利使得他出口的时候形成具有优势的一个因素。


第二点成本领先是因为规模经济，这里要讲到企业的成本曲线，成本曲线是什么？每家企业都有自己的盈亏平衡点，那讲到盈亏平衡点的时候，每个企业，有固定的人员、固定的厂房、固定的设备，设备的折旧、厂房的租金是固定的，必须生产到一定的量才能保持不无亏本。这个量和金额就是盈亏平衡点。或者是购买成本，分摊到每个产品的时候，肯定是有一定数字或以上，如果没达到这个盈亏平衡点，那就会亏本。


当时的大部分企业都没办法做的事，格兰仕是第一个做成功的，它能做到80万台，做到了盈亏平衡点。因为在八十万台以下的产量，意味着每多生产一台，就多亏本一台，超过了80万台才能够盈利。做到80万台的企业是不多的，这就构建行业壁垒，只有把一部分人清出去，才能获得更大的规模与市场占有率，赢得更多的利润。



所以这里两个点，一个是劳动力红利，一个是盈亏平衡点，是一般企业达不到的；再者它在内部管理的时候也进行了降低交易成本的控制、部门的合并、内部架构的调整这几个方面。它在市场上面给自己的成本做得很低，就是运用了成本领先这个战略，在1992年到2000年这个阶段，获得了巨大的成功。




通过这两点，我们图中的两点：构建行业壁垒、弹性降价获得规模优势，就可获得短期的成功。实际上格兰仕微波炉在我们现在2019年，已经不具有优势了。它的利润率过低，现在的格兰仕基本上就是没有利润，包括各方面的成本要素上升、中国的劳动力上升、环境因素、政府对员工方方面面的要求提高，造成利润率是非常非常低。


再者它也缺少核心技术，它只是垄断市场，因为降价过于厉害，没有真正的核心技术，导致格兰仕名气越来越小。通过成本领先分析，再看看我们标识企业是不是在当前也遇到这样的状况，结合刚才讲的波特五力要素，看看这几个方面。





第一个要讲的就是我们面对这个情形分析叫做现有行业竞争者。在分析现有的行业，分析本地的情况、全国的状况，显而易见会运用到互联网、电商。在58同城、赶集网上都可以看到本地行业竞争者，都是比较小的行业，尤其我们入门门槛比较低的标识企业，这个竞争层次都是高低不齐，能提供的服务、价格、规模都不一样。所以面对现有的行业，我们觉得自己还有优势吗？我们经常会遇到一个客户来报价，获取这个客户信息是非常容易，像百度等各种媒体，会提供很多这个供应商的信息，只要筛选一下，货比三家，价钱基本上就没有什么溢价的空间。所以这个情形你想在成本上面领先，也是非常难的。



第二点我们要讲波特五力当中一个叫做购买者，其实就是客户的议价能力。那我们来看看，从2008年到2018年是中国房地产发展蓬勃的时期，可以说在这个区间，很多的标识企业都把主要的精力放在了房地产客户身上，例如房地产社区、商业综合体、社区营销中心等。面对房地产客户，觉得还有溢价空间吗？



具体分析一下， 2006年起，我就跟全国很多地产公司做了住宅地产的战略，他们有打包的整体战略，也有单个的项目。当拿到房地产标书的时候，相信大家都是一样的，拿到一本厚厚的标书看起来很高大上，有的还做了红丝带，做了钢印。但里面的违约金条款，相信大家也遇到过，如果不能完工的话，违约金是可达到5万块钱一天，那为什么呢？因为它是格式合同。合同中的付款方式是零预付款，按照进度付款。


当你拿到零预付款的时候，我们的工作做到哪一步了。标识工程通常都要求比较急，从前面的深化设计，到产品下单生产，到施工安装的周期都非常快非常的短。等拿到合同，都完工的时候，进度款的申请工作却还未做，所以基本上都是全垫资的。但对于付款延期的房地产客户，不管是一线、二线还是三线，我们根本就没有议价能力，所以我们是很弱势的。



再举个例子，外资企业像H&M和星巴克。面对这些外企，他会给你什么？这个工作对你来讲是一个大考验，因为不是你价格低就能做它的产品，而是你的企业使命怎么样？有没有社会责任感？你的SOP管理规范是不是能够达到标准。


在做供应商入库的时候，面对供应商入库都是非常难的，因为每一项都要很完整，而对于中国企业来讲，尤其对中国中小微型企业来讲，要做到这样规范的话是非常难的。即使通过这样的供应商体系以后，是不是就有很多利润给你，当遇到专业采购的时候，它会给你的成本进行分析，而且它也会很人性化的告诉你，会给百分之十、百分之十五的利润。给你一个利润率，让每一个产品的成本透明，那会做到什么样呢？它能够核算出灯箱的铁件多少克、边条成本是多少？里面用了多少个灯？用了多少厘米的线？有多少的螺丝钉？它都会给你做爆炸图分解，算出每一个产品的成本。这种理念是非常好，就是成本加合理利润给你，但是对于中国的企业，管理能做到那么规范吗？面对施工费用，不会遇到意外，不会发生额外的成本，面对客户，只有被动的权限，那一点利润不足以弥补你的管理缺失。



单体门头的这个价钱，我不知道是什么样的一个价钱，因为我很少做，但里面很简单的一点，现在在对比什么呢？对比淘宝，对比京东都可以参考价钱。



最近我也遇到这样的情况，正当要签合同的时候，一款我即将申请专利的产品，是垃圾桶产品。其实垃圾桶这个东西就是说你做得好跟做的不好，设计里面包括材质的影响还是有很大的差别。当你觉得你的产品可能因为设计而溢价，但是相同品类的产品客户会从电商上面去寻找相类似的产品，他不会为你的设计去溢价。所以面对零散客户、面对电商、供应商去选择的时候，对我们来说，是没有太多溢价的空间。

客户对我们这么强势，我们是不是也可以对我们的供应商也强势？



我们所用的主材像不锈钢板材201、304、316板材，也会遇到用亚克力油漆。市场上的材料价钱还是比较透明的，在支付供应商款项的时候，相信大家应该都不是非常乐观，因为我觉得像我们给供应商通常是月结，一般给30天和45天的账期，包括二线和三线在购买主材的时候，很多都要求用现款去买，否则给你付款的周期时间会很短，而我们的客户给我们的周期可能是60天，甚至有的按照项目可能要6个月而我们的材料商像亚克力、不锈钢这些主材，他是不会给你那么长的付款周期，为什么？因为原材料作为贸易的整体来说，它的利润空间也是有限的，它会计算财务成本，不会给你积压那么多款项。还有一部分外包的团队，像高空安装、施工队，可以适当的欠一部分款，这部分的款项按整体的合同金额来讲，外包人工的服务费用占得是很少，所以我们对整体供应商的议价能力也是低的。



最后讲的是替代品，在标识里面，会遇到很多替代品，像智能标识以及数字标牌等已经穿插到标识里了，标识项目的金额也增加了，那些主营的产品、物品对整体的份额是相对下降了。通过波特五力模型的分析，看一下标识企业PK格兰仕，那我们还有优势吗？成本领先策略从我自身来考虑，就目前整体劳动力成本以及市场竞争状况，是不适合我们当前标识企业的一个竞争方式。



后面会讲到重点集中和差异化，这两个应该是结合着去讲。重点集中通常针对于特定市场以及特定产品围绕特定目标去做。差异化是指满足一些特殊需求来做的工作。第一个讲的是联合利华的案例。




标识行业通常做的杂，问你能做什么，大家都讲我什么都能做，在产品上，没有太多的去选择自己的明星产品，那我们看看联合利华怎么去处理的。联合利华它主要做了几个部分：


1.企业的集中化，当时它有很多机构，联合利华把很多合资企业全部都合并，合并以后就是整体，人员肯定也减少了，就像我们现在国家做大区改革一样，大区改革以后，很多管理人员，尤其外籍管理人员减少，这样它成本经营会下降，这就是企业内部集中化。



2.产品集中化，就是做产品的时候要果断退出，和联合利华一样，要退出这个非主营业务。联合利华当时的品牌很多，主攻的是我们了解的洗护用品以及食品，达到2000多个品牌，但实际上在中国推广的不到20个品牌，它都是做一线品牌。


通过这2个方面，它把所有的力量集中一块，联合利华这个战线拉得相对比较集中，资源集中也没有搞更多多元化，没有盲目的去进入不擅长的领域，它这个集中化使中国的市场取得了非常明显的一个战果。


那讲到差异化的时候，我们讲一下海底捞。



海底捞它的差异化是什么？其实体现了两点，就是产品差异化和服务差异化。它的产品其实就是在四川成都火锅的原有基础上面进行了改良，主要是在它的选材和底料上面做了融合,它的产品推了几个系列，比如说绿色食品、营养食品和健美产品，它的产品是有差别的。


第二个部分是它的服务差异化，我相信大多数人都去体验过海底捞的服务，服务到你都觉得很不好意思，让你不好意思不多点菜,它在这点上发挥到了点，在它上市的那一刻，它的溢价是非常明显的。



通过刚才讲到的集中化和差异化这两个战略，再来看一下标识这个行业，我想以我们公司为例子来跟大家一起交流分享一下。



当然我的公司不代表整个标识行业，但我觉得也是标识行业当中一个范例吧。讲到自己公司的时候，其实还是要提到愿景2个字，是什么呢？致力提升环境艺术美学，成为一家受人尊敬的企业。美学，美学无处不在，美学让人更幸福。为提升美学而奋斗。




讲这个战略的时候，肯定会讲到企业的总体战略。在讲集中化和和差异化的时候，我们要讲到产品体系及规划。主要体现在规划的三个部分，三个可以概括来讲，叫做设计领先、产品优良、服务至上。我们考虑的主要有这么几个部分，就是我们的市场在哪里，我们的产品线是什么样子的？我们生产重点是什么？我们需要哪些技术能力与资源，以及我们自己组织上面的要求。


重点集中的时候，金笔达将市场定位定在酒店领域，酒店的产品工艺复杂，要求高，体量也不是很大，很多人不愿意干。因为复杂、工序繁多，管理要求高，能做好很不容易。我们就是选择这个别人不太愿意干的事情。但这个事情干好了，会相比其他更容易被人取得认可。从2012年的时候，我们就做了很多五星级酒店的项目，得益于住宅地产到商业地产这个转型的缘故，那时候酒店行业正好枝繁叶茂。做了五星级酒店以后，理所当然的在酒店领域中有了一些口碑，那紧接着就做了连锁酒店，连锁酒店里面的产品线，影响力相对比较大。


在2017年的时候，我们和五星级酒店还有很多酒店管理公司，签了年度战略。全国有非常多的店的产品由我们提供，服务也是由我们提供的。2017年我被邀请参加华住酒店集团年会，一起去韩国，在游轮渡过了几天几夜，正逢汉庭品牌升级，营销口号是“爱干净，住汉庭”。当时他们的样板店，旗舰店是我们去做的，所以从接手以后，华住酒店管理集团旗下更多品牌，再加上其他酒店管理公司，我们手头上就已经做了几十个品牌。定位的产品，定位的市场，我们选中了某一个点，把它集中发力。


第二个就是选了一个市场以后，那怎么样去做产品。其实在酒店行业里面，尤其连锁酒店、五星级酒店，它室内的VI产品，很多人做都做得不是非常好，为什么？因为里面单体的产品价格相对比较低，工艺复杂，对产品性要求比较高。深挖酒店当中的潜力，这是总体的一个战略，重点集中的一个定位。



所以在讲需要的技术人员与资源上面也是按照这个配置，尤其处理比较复杂产品的表面工艺，我们是需要添加设备与熟练技能的工人。我们生产管理，包括组织上面的流程，都是按照这样配置去做。这就是我们未来几年的战略规划，按照这样的部署，以酒店行业为基石。深挖酒店当中的潜力，总体就是重点集中的定位。



在讲差异化的时候，我会讲到三点，三点当中讲到的就是需求，中国现在的供给侧改革，就是原来从供往需求的这个方面去转变，需求为导向，也是属于产业结构转型的一个部分，这个对我自己的企业，也是一个契机。


1.需求导向，我们是要怎么去引领客户的需求呢？首先设计放在前面，我们就目前的酒店行业，设计了很多项目，像概念、规划、具体的每个点位的布置，都是我们做的比较多的工作，只有你把这些服务做在前面，了解更多的客户需求，你所做的东西都是客户想要的东西，客户才会去接受你，而不是像我刚讲的垃圾桶，你提供了一大堆垃圾桶，没有溢价的空间，而且客户选择性非常多。我们以自己的这个理念去做设计，去引导我们的产品，我们的项目，这点我觉得与公司的差异化定位还是非常重要的，收效也是蛮为显著的。


讲了设计以后，也会讲到产品，那产品要怎么样去做好产品差异化，你会怎么做？在整个标识行业里面的产品相对来说做的还比较杂，工艺也比较分散，就讲第二条SOP标准作业指导，作业指导主要涵盖什么内容呢？其实主要是两块，因为我们做了很多连锁企业，连锁企业里面，一个是产品，要怎样提供这个产品的一致性，需要自己产品制作，要有自己的一个SOP标准。包括每一个图纸的分解，做出爆炸图，里面的结构、固定方式，每一个产品帮它分离出来。每个车间、每个部门的员工按照这个SOP作业，把每个工序做好，做出一个好的产品，就是建立自己的企业标准。


2.我们的产品，因为我们做的是全国产品，很多是供货，不施工的，有的产品可能是非常简单的东西，客户会自己安装，但是会装错，甚至不知道怎么去装。那你没有一个标准的SOP作业指导，他们是很容易装错的，比如说装多高，用什么样的胶水，要不要打螺丝？用什么样的膨胀管，要怎么样挂件，这些都要建立自己的施工标准。我们的产品提供给了酒店，酒店会由店长安排他们的工程人员去安装施工，有了自己的产品标准以后，你的差异化跟别人的差异化就很明显，人家只能提供产品，那你还能够提供一个好的服务。而且也会给自己节约很多成本。


3.差异化，就是以项目管理制做的服务至上的原则。每做一个品牌都有专门的项目经理，由项目经理来跟踪产品，跟踪一系列的服务。客户所有的衔接，都是以项目经理为核心，然后去协调客户、协调设计、协调工厂产品、协调客户之间的施工安装问题。



这次分享的内容主要是拿我们自己企业来做一个范本，讲述重点集中和差异化，通过这两个概念，来解读标识行业。


最后我总结一下核心观点：专注做好一件事，是好的竞争战略。不做得太杂，做好一件事，做好环境艺术美学相关配套设施。


谢谢，非常感谢朋友们，各位伙伴们的聆听。