东莞星辰广告-文总:广告公司不同岗位如何设定薪酬?
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星辰坚持以“责任者”的心态对待每一个客户,以“对内成就同事,对外成就客户,让身边的人因我而更好”为使命。星辰坚信,唯有真诚待人、用心服务、追求品质、不断创新、持续精进才是生存发展之道
以下是文总部分分享内容:
大家晚上好,今晚由我来给大家进行本期的易凯有约的分享,我先简单做个自我介绍。我们公司在东莞,我是东莞星辰广告、星瀚设计、星匠标识的创始人-文郭靖。经营广告行业也有10多年的时间了,非常感谢翁总的邀请,让我今天能够给大家做分享,我今天要给大家分享的内容是广告公司不同岗位如何设定薪酬。
我先大概讲一讲今天我要分享的到底是什么,从哪几个维度去分享,方便大家先有一个概念。
概念导图
第① 为什么要去进行薪酬改革?
第② 做薪酬设计到底是基于什么东西?
第③ 薪酬设计要遵循哪几个原则?
第④ 针对各个部门分享几种薪酬设计方案。
第⑤ 薪酬改革落地的命脉。
第⑥ 薪酬设计里面,自己挖过的一些坑!
薪酬改革的原因
那我们先来解决第一个问题,我们为什么要去做薪酬改革?有人会觉得我们做薪酬改革就是为了让员工多挣点钱,当然这个肯定是没有错的。但是如果不这样子做,我们同事也有动力,你也能留住人才,你还会不会去做薪酬改革?其实我相信大部分老板是不会的,说白了我们做薪酬改革核心的目的就是激发团队的动力,留住优秀的人才!
给大家举个例子,我还在读书的时候,我爸在一家台资厂工作了有20多年,当时他出来找工作是非常难的,那时候老板是非常强势的,就是你找工作还得找关系。所以那个时候的员工,基本上是任劳任怨,你罚也好,骂也好,他都不会走!社会变革以后,老板越来越多,发现招人越来越难,就换了一种薪资方式——底薪+提成!
现在又不一样了,现在90后、00后逐渐成为就业主力军,他们物质其实真的不是很缺,就算一个月挣3、4千块钱,只要自己能够养活自己,哪怕存不下钱也不会为了1、2千块钱去受委屈。这跟60后、70后那一辈人不一样,他们是真的可以为了1、2百块钱的工资受很多的委屈。90、00后没有吃过很多的苦,所以他们对收入有自己的价值观,你再用以前的那种发固定工资的方式,是很难去做管理或者是激励到他们的。
所以这是值得我们去深思的,我们很迫切地需要一套新的薪酬模式去激发团队的动力,去留住优秀的人才。所以薪酬改革不是说你改不改的问题,而是你要怎么去改的问题!不改的话,第一招不到人;第二培养的人会流失,有点能力的就自己出去创业了,没能力的就留在公司养老;第三如果还是用雇佣制就办法去激发团队的动力!这也是我们要进行薪酬改革核心的因素。
薪酬改革的底层逻辑
搞清楚我们为什么去做薪酬改革之后,就可以进入到下一个阶段——做薪酬设计,我们的底层逻辑是什么?
第一个原则,人都是趋利和避害的。我们在雇佣制体系里面,给同事发工资的时候,你有没有发现一个问题——员工没有动力!因为他干得好或不好,风险全都是老板的,人都是趋利和避害的,况且利也不在他这里。所以这套薪酬体系,从根源上就已经有问题了,因为没有去遵循人趋利避害的原则,我相信大家都应该是认可的。
第二个原则,人永远只会对跟自己有关系的事情去操心。比如说你让业务员做好一点,但是有没有想过他把服务做好了,跟他有什么关系呢?这也是我们大家去思考的,比如说你让员工努力工作、认真工作,这件事本身跟他有什么关系?没有任何关系,因为员工是拿固定工资的,或只拿一点奖金、一点很低的提成,所以这个事跟我的关系并不大,所以你要让员工去操心,员工怎么可能去操心!
第三个原则,员工来到我们身边到底是为了什么?这个点我觉得很多老板都在自欺欺人,不愿意去面对这个事实。我们经常讲的一句话就是员工要忠诚,要负责任等等,老板要想清楚,别人来到咱们公司真的只是为了忠诚于我们吗?是我们的人格魅力,让他来到咱们公司的吗?当你没有办法去满足员工需求的时候,他凭什么忠诚于公司?其实一个员工来到我们公司,无非就三个目的——赚钱、成长和实现自己的梦想,其中核心的点是赚钱!
举个简单例子,我们天天抓管理,如果说我们公司本身的盈利就特别差,员工挣不到钱,老板还天天搞管理,让一群人跟着你苦哈哈的,你觉得他们会忠诚吗?所以老板要去了解,员工来到咱们身边,到底是为了什么?其实90%都是为了挣钱。
大致思路是这样,接下来我们来讲讲具体的实施的方案。比如说趋利避害这个原则我们要做激励,不要去做奖励!我们在做薪酬设计的时候,我们一定是奔着激励去的,比如说激励他做成了什么样的结果,他就能够拿到一份报酬,是基于这一个点。当然还要有处罚,如果说只有奖励,没有处罚它是没有用的。
其次,人永远只会对跟自己有关系的事情去操心,你让员工去管、去做这个事情,你要让事情本身跟员工搭上关系。举个简单的例子,我们公司有一个绩效考核,绩效考核里面同事除了把自己的本职工作做好以外,我们还会去考核,比如说他爱不爱学习?领导天天讲要做一个学习型的公司,要看书,但如果不考核的话没有用的!如果员工学不学习,跟他的工资有关系,跟他的收入有关系,你放心,他一定会去学习的。
所以我们在做薪酬设计的时候,你想要员工做到什么样的程度,你就让这个事跟他产生关联,这个关系可以是利益上的,也可以是精神上的。比如说我们有企业文化,我们可以去倡导一些东西,如果做得好我们在大会上开会表扬,这也是一种方式!
第三个就不用讲了,就像我刚刚讲的,如果说你公司本身的盈利就很差,同事跟着你挣不到钱,你就不要想去搞任何的东西。没有用的,挣不到钱。也不要去讲什么建文化、定目标,都没有用!
薪酬设计的原则
讲完薪酬设计的底层逻辑,咱们进入到下一个,做薪酬设计的时候,一定要遵循的三个原则。如果说这三个原则没有遵循的话,对公司来讲也是有隐患的。
第一个原则:薪酬改革完了以后,是不是能够让员工多挣钱了。这也是我们很多人做完薪酬改革落不了地的主要原因,本来员工之前5、6千块钱一个月,结果改完了以后别人工资变成4000了。老板还说要去落地,这不是扯吗!如果说你的改革没有让员工能够多挣钱,那你改革就是失败的。
第二个原则:员工们的收入是分他们多创造出来的钱,这也是我们薪酬设计的思想。就像我刚刚说的,如果我们只是给钱,但是员工只是单单增加了公司的成本,那也是有问题的。那员工们多挣的钱从哪里来?一定是从他多创造出来的这一部分。
第三个原则:多劳多得。人不患寡而患不均,大家吃大锅饭也不行,做得好的人,慢慢就会没有动力了。所以一定是按劳分配,多劳多得,这是我们在做薪酬设计的一定要遵循的三大原则。
原则讲完了,那就具体说说落地实施。第一种是:保底工资+有责任底薪+福利+行业提成+目标达标奖+超额提成+业绩PK。老板可以根据公司的具体情况在这里面选几个,可以不用全部用,也可以全部用,全部用也没问题。我们公司有时候也会全部用,效果就是非常好的!我们定的目标,然后把这一套全部用上,我们有的同事一个礼拜就把一个月的目标完成了!
我们详细来讲讲公式所对应的项。第1,保底工资,咱们低的工资。就是我们公司向业务部门定的是2000元,新同事进来以后就是2000块钱,做得好、做得不好,我都给你。
第2,有责任底薪,就是说你想拿底薪的话,我会有一定的要求,我们直接跟业绩挂钩。比如说我们的保底工资是2000,当业务员的业绩达到6万以后,你的底薪就是3000,达到7万,你的底薪就是3500,以此类推!这个你要根据你公司的实际情况来,不用照搬我的数据,也可以说不跟业绩挂钩,这就是有责任底薪。这样做,还有一个好处就是以后去招人的时候,你就可以说我们公司底薪5000~6000,一般的业务员听到了以后,基本上他也不会说感觉到你这工资太低,他也会去了解一下,但你要是直接讲底薪2000别人来都不来,你连选择的权利都没有!
第3,福利,福利包含一些基本的补贴。在补贴上面我给大家两种方案,一种是比如员工有车,他出去跑,你可以按一块钱一公里给他算,因为比滴滴便宜,他出去打滴滴也要花钱!另一种更好的方式是跟业绩挂钩,比如说业绩做到5万,我给你500块钱的油费补贴,给你做10万,我给你1000块钱的油费补贴,我们上限是1500。不管你有没有车,反正你业绩达标了,我就给你补贴,你业绩没达标我就不给。
还有一项福利就是咱们的全勤奖,对咱们中小型公司来讲,我还是建议大家设一个全勤奖。因为我们团队的自律性没那么强,当咱们的自律没有那么强的话,我们是真的需要适当的管理。当然还有我们的住房补贴和餐补,这些我就不展开来讲了。
第4,行业提成,像我们刚才举的例子,比如说你的业绩达到10万,你的底薪就是5000。那么超过10万块钱以上的部分,我们可以给他一定的提成,比如说5%的提成!
第5,目标达标奖,比如说一个业务员,上个月做了20万的业绩,这个月我想让他冲刺就我给他定个目标。比如说25万,如果达标了以后,我按照你定的目标乘以1%,给你发奖金!这是不是相对来说他会更加有动力去冲刺目标,25万乘以1%,也有2500块钱的奖金了!
第6,超额提成,超额提成是什么呢?我举个简单的例子,比如我们定的目标是25万,但是我们超额完成比如说25万到30万的,我们可以拿2%出来做奖金,30万到35万的我们拿4%出来做奖金,35万到40万的,我们拿6%出来做奖金!有没有发现,正常情况下一个业务员的提成是5%,但是他超额的部分,可能就是做10万块钱,相当于之前做20万的业绩,这就是超额的奖励!这样的话,他就更加有动力把业绩再超一超。
第7,业绩PK,我们上个月是这样做的,公司现在有6个同事,一人拿1000块钱出来,公司拿12000,加在一起是18000,然后我们PK增长率。比如说一个同事他上个月做了10万,这个月做到15万,它的增长率是50%,一个同事上个月做了30万,他这个月要做到45万,它的增长率才是50%。所以我们通过这一套体系,不管业绩做得好,做得不好,都愿意参与去搏一把!我们的PK的奖励也不一样,第一名我们是拿60%,也就是说我们在18000的奖金里面,可以直接拿10800。第二名我们拿30%,第三名拿10%,拿30%就是5400,第三名就是1800。
当然有奖励就少不了有处罚,如果业绩不达标,就去做一个半小时的体能训练。为了让他们去体验体能训练有多难受,我有一天早会,就让他们做了5分钟的体能,结果有两个同事都差点吐了。他们会想,我做5分钟都已经成这样子了,做一个半小时还能活吗?最起码得把目标达成!
讲完第一个薪酬模式,我们再来讲讲第二个薪酬模式:级别工资+福利+绩效奖金。级别工资是什么?我们公司对所有的岗位都有一个评级,我们分为技术岗位和管理岗位,比如技术岗位是从P1到P6,有6个级别。不同的级别对应不同的工资,具体根据公司的实际情况来定,不一定说我设6个你就设6个,然后每个级别你要有对应的晋升标准!
福利刚刚已经讲过了,跟上面讲的福利其实差不多的。接下来就直接讲讲绩效奖金,绩效奖金需要注意的一点是,你得有绩效考核系统,如果说连考核系统都没有,你去搞绩效奖金,难道靠老板说吗?这肯定是不行的。如果有考核系统,就是级别工资加绩效奖金,一般级别工资大概占总收入的60%,绩效奖金大概占40%。如果说没有考核,那级别工资给高一点就可以了。
第三个薪酬模式:产值提成+绩效考核+福利。产值提成是什么呢?我挑两个来讲,一个是设计产值,一个的话是咱们的安装产值,或者制作产值都可以,这个东西是我们根据内部来定,
我先讲设计产值,我们把设计分成三大块:一大块是纯设计类的,我们直接是收设计费的这一类;第二类叫做制作类的,比如说印刷这些没有施工类的;第三类是工程类。
这三种类别我们内部会约定一个价格,比如说我们做一套VI我们会把它评为ABCD4个级别。比如说像同样的VI因为要求不一样,工作量不一样,需要的时间和精力也不一样,比如说一套VI简单的A级我们可能要1万5的产值,然后稍微复杂一点的B级,我们做2万!这个跟你的接单价格没有关系,当然你也可以简单粗暴一点,直接按照接单的价格来定产值,但是为什么我们要去设定这个点?因为像咱们做设计,有时候会涉及到一些人情单,那就收不了太多的设计费,但是同事们其实也是付出了同样的努力的。所以说我们会按照我们内部的定价,根据工作量的评估,我们来给他定一个价格。
做一个招牌也是一样,就像我们在计产值的时候,很多同行都习惯跟营业额挂钩,比如招牌我10万块钱,我5%的设计产值可能就是5000块钱的设计产值。但是其实设计师做的设计跟营业额是没有关系的。比如一个招牌10个平方,做下来1万块钱,另外一个招牌可能100平方,做下来10万块钱。你思考一下,对于设计师来讲,他的工作量是不是一样的?他设计一个10万块钱的招牌和设计一个1万块钱的招牌,其实差别不是很大,但是我们很多时候跟营业额挂钩就会导致一个问题,项目大的,设计师就认真做,如果不大,我就不认真做!
相比之下,其实你可以根据项目来算,比如一个招牌,可以把它评成ABCD,4个级别,设计产值分别为500、800、1000、1500。主要根据项目的难度或者跟它的金额来设定一个标准,然后你再算产值!
产值是不等于设计师的工资的,因为我们把产值设定出来以后,我们可以说去按照产值进行分配。比如这个月你做了一套VI,加上其他的设计,你做了有3万块钱的产值,我是按照30%给你提成,也就是你是有9000块钱的。如果说我们有考核目标,比如这个月你做到2万,我给你奖500块钱的奖金,做到2万5奖1000,做到3万奖1500,再加上产值提成,他就能拿到1万05了!
薪酬设计的方法
刚才有朋友问制作怎么样去做?这个很简单,易凯有一个工作中心栏目,你可以去设定每一个工序的产值。比如做发光字的,你可以设置喷漆多少钱一公分!装灯多少钱一公分!装亚克力多少钱一公分!针对一些非标项目,可以直接划一部分产值出来。比如说,一个东西做下来是8000块钱,材料成本大概是40%,人工成本是20%,你把这20%设计成产值,然后针对不同的岗位去分,分配原则就是多劳多得!用易凯软件是可以实现的,所以制作的话,我建议用这种方式!
还有一种适合加工生产型的,我把它定义为内部承包制!就是把一个部门单独出来成为一个公司,比如说喷绘公司做喷印的、做后期的、做送货的,你把它独立出来,然后给它计价,这个部门所创造出来的利润跟部门负责人挂钩。
举个简单例子,比如说咱们某一个部门,是做后期的,然后我们要做灯布,我们算一块钱一平方算给部门负责人,然后膜、KT板,全部算多少钱一平方给他。另外还有一些后期制作涉及到的辅材、员工的工资、场地、水电房租成本都算在负责人头上。然后剩下的利润,比如说这个月有1万块钱的利润,你拿30%,我拿70%!这个就要你自己去看要把哪些成本算进去,然后给他定价定多少钱一公分,这些按照行业的标准去定就可以了!这样我们就能把一个成本部门变成一个利润部门,并且还能起到一个激励性的作用!
这个主要是针对于管理岗位的,同理,也可以拿来做全员激励。比如说我拿30%的利润给下面的同事分,再拿30%给部门的负责人,公司留40%!这是非常之灵活,其实原理也就是把大家创效的钱和节省下来的钱进行分配。这套分配方法同样适用于工程部,实行起来的原理跟这个是一样的!
还有一种分配方式叫做单项工作计价,这个主要是针对于咱们的后勤岗位。比如说老板不知道怎么给下面的人发工资,因为员工做的事情比较杂,比如每天要打扫卫生、要做饭、要算工资、要招人,你就把每一项值多少钱,列个表出来,这样就能做到标准化了!你去做这个事情,你就有这个钱,你没做这个事情,就没有这个钱。这个方式大家可以去用,特别是公司比较小,岗位比较杂,一个人身兼多职的时候。
薪酬改革的落地
所以说这些薪酬设定的方法,基本上我刚才都涵盖了咱们的业务部、设计部、制作加工部、工程部、包括咱们的后勤部!方法设定讲完了,那么我们落地肯定没有我们想象那么美好,所以接下来主要讲薪酬改革落地的三大命脉!
第一个命脉叫建立信任。不要说文总今天讲得很好,我回去就用,没有用的!如果说你的员工对你不信任,他只会思考一个问题,既然想让我多挣点钱,你直接把我的工资提高一点就可以了,不要给我讲那么多方法,该努力的我都会努力!这是很多的老板经常跟我讲的一句话,但是如果真的给他加1000块钱的工资,你觉得有效果吗?说白了就是下面的同事他不愿意接受你做改革,因为他对你不信任!这源于我们公司很多老板喜欢算小账,老是喜欢学一些方法去套路下面的员工,久而久之只要是老板搞的事,就都没有什么好事。
如果你下面的员工对你不信任,我们老板首先要做的不是改革,而是如何通过一些方法让下面的同事能挣到钱,然后建立信任。如果说员工对你没有信任,再好的改革方案,都是扯淡的,所以我们要去重拾下面员工的信任!当然这里咱们也还得讲一点不好听的话,如果说遇到一些老顽固怎么办?就是那种在公司干了很久了,但还是非常顽固的人怎么办?这个时候,该壮士断腕的时候就要壮士断腕!
其实大部分的新员工开始来到咱们公司的时候,都是一腔热血,想干点事的,但是后面为什么慢慢地变得不好了?其实大部分都是受老员工的影响。如果说公司要做改革,下面一群老顽固对你又不信任,你不去想办法提高信任度,或者对于那些特别顽固的不把他清理出去的话,你会发现招过来的人,也会受到很大的影响。
第二个命脉叫打造榜样。大部分的人只相信自己看到的,他不会相信你老板所讲的。所以我们在改革的时候,不要一下子全改,一定要先去打造榜样,就是要在你的公司找到那种能力相对来说比较强,然后也跟你是同一立场的人。先让他改革,完了以后,他的收入能够跟其他的人拉开差距,然后你再去改革,这样实行起来就更便利。如果说你没有达到榜样效应,一下子就全员改,结果改了以后发现收入都没有提升,员工马上对这个事情就不感兴趣了。
我们每个人要明白,做改革核心的一个点是什么?那就是让我们的员工相信我们做薪酬改革是分大家创造出来的钱。如果说这个事情大家开始就是不相信的,那他就不会去努力,不去努力,他就不会更多去创造,不会去做创造就不会有结果,没有结果就不能多挣钱,这是一个闭环!所以说你前期让同事们相信是非常之重要的,相信好的方式是什么?就是让他们亲眼看到有人拿了很高的工资,打造榜样。
第三个命脉叫所有的改革都要循序渐进。像我们公司现在基本上除了一两个岗位没有零底薪以外,大部分的岗位现在都改成零底薪了。如果一上来你就说零底薪,同事们肯定是接受不了的,一定是一步一步地建立信任、打造榜样,然后一步一步地去改变。循序渐进是非常之重要的,但是我们很多老板都总想着用一个方法把所有问题都给解决了,这样是不行的!
我举个简单的例子,前期公司去做改革,假如没有信任,老板可以这样去讲,我们现在有两套薪资方案,一套薪资比较高,一套薪资低,哪一套高,我按哪个给你算!像我们工程部,因为工程部改革相对来说是比较难的,做工程的都比较顽固,大家应该也感同身受。跟他们说去做薪资改革,他们都是不愿意接受的,让我直接一个月多给多少钱就可以了,不想搞那么多!
他们其实不是不想,只是说因为不懂,所以才这样去做,所以我当时就跟他讲,如果说你们产值高,我就按产值算工资;如果说你的产值不够,我就按照底薪+提成+加班费给你算,哪个高就给你发哪个,对你来讲都没损失嘛!慢慢地,团队里面有的人开始拿得多,这个肯定不是说一下子所有人都能拿得比之前多。如果说你不改革大家都能做得很好,那你还需要去做吗?肯定是改革完以后那些做得好的,他收入会更高,而做得不好的,他收入肯定是不够的。这个时候你也不用担心,做得好的人会慢慢影响那些做得不好的人,你只要把焦点放在做得好的人身上,不断地去激励他,你会发现整个公司也会慢慢做得更好。
薪酬改革的其他项
然后,年关将至,我给大家讲一套年终奖的发放方案——个人一年的年收入*公司的目标完成情况*个人目标的完成情况。比如说员工今年10万块钱的收入乘以咱们的目标完成情况,比如公司目标我们定了1000万,员工完成了1000万,我们就乘以100%,完成了800万,我们就乘以80%。
但是目标完成情况连60%都没有完成的话,那么今年我们就不发年终奖了,因为你定的目标60%都没完成,今年公司肯定是不挣钱的,不挣钱的公司还发什么年终奖呢?然后比如说员工公司的目标完成情况是80%,那10万块钱就乘以80%,再乘以员工个人的目标完成。这里很重要,因为我们一般的公司只是考核今年的公司年度目标有没有完成,但是很少去考虑员工个人的目标。我们是按员工的年度个人绩效考核汇总,比如像后勤,我们会看收货、验货准不准时,有没有业务员投诉,日常的工作表现,与同事沟通的态度等这些绩效考核情况,再乘以员工个人的表现,然后得出他的年终奖!
讲完年终奖制,再来讲讲工龄递增制,很多公司都有工龄奖,工龄奖其实就是代表对老同事的认可。可不可以发?可以发,但是一定要设限度,像我们公司,工龄制是这样子设定的。满一年奖励150块钱一个月,后面每增加一年增加50块钱,但是5年封顶,最多就是拿300、400块钱的工龄奖。但是我不会像有的公司今年150,明年300,然后600这样子增,这样的话,后面老员工的工资会比新员工的工资高出很多,但是他干的事不一定比新员工多,对吧!
还有就是淘汰机制,针对那种长期做不好的人,比如说有个员工每一次都是产值垫底,你还把他留在公司,这是不好的。咱们很多广告公司来讲,都只有下面的员工开除老板,没有老板开除员工的,这是不行的!如果说作为老板,没有开除过人,基本上不能算是一个合格的老板,所以我们一定要有末位淘汰机制。
财富问答
问:公司考核由谁来执行?
答:我们的绩效考核一般是由部门的负责人来做绩效考核的!
问:业务、设计、制作、安装一个流程下来,薪酬占比各多少比较合适?
答:我只能说给大家做一个参考,你们可以不用去照搬,根据你自己公司的实际情况自行设计就行。我们公司是这样分的,销售大概是占12%,管理成本大概是在5%,设计是3%,施工的人工成本大概在15%~20%之间。所以,我的建议就是说业务我们可以占15%,施工占到15%,设计占到5%,差不多就是这样子。
问:再说一说年终奖?
答:年终奖刚刚我已经大致说了一下,具体可以再解释一下。比如我拿业务员来举个例子,业务员今年每个月撇开福利以外的收入是10万块钱,然后我们公司今年的目标是1000万,最后做到了1200万,我们就用10万先乘以120% ,然后再乘以员工的绩效考核,比如说员工绩效考核达到 B级,我们就乘以10%;达到 A级,乘以%12;达到S级就乘以15%。你就算一下10万*120%*15%,大概不到2万,就是这样子来算的,现在大家应该听懂了吧!
最后,非常感谢我们易凯能够提供这么好的一个机会给我在这里分享,再次感谢翁总,感谢易凯。今天晚上我的分享就到这里了,然后后面如果说有什么问题,我们到时候可以私下再交流。
另外还有件事情,易凯准备在明年2月下旬搞一个线下交流会,我是每一次都会去参加,每次收获都很大,我建议说有条件的同行可以去参加一下,因为每年都是限定名额的,如果大家要报的话可以早一点去报名。也不是给易凯打广告,就是真的觉得作为一个广告人是非常有帮助的,因为到场的都是广告行业的老板,其中不乏精英和大咖,是一个学习、分享、交流的好活动!再次感谢大家的聆听,我们再见,谢谢大家!
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