广告公司如何在探索中开创新格局——南昌鑫鼎广告冷总

南昌鑫鼎广告有限公司成立于2004年，是一家大型专业从事标识工程、大型LED发光字、户外广告钢结构，楼宇亮化的设计制作一体化广告工程公司。

本公司拥有一批高素质的员工队伍，技术人员都有五六年以上的制作经验，公司本着“品质保证，诚信服务”的宗旨；以“新，精”为发展目标、卓力打造自己的品牌！根据客户的需求，我们不断的应用新工艺开发新产品来满足客户的需要。

在激烈的市场竞争中，我们的竞争力就是“诚信、规模、创新”，我们的质量从进料选材开始，精选材料；因为制作工艺的全过程都是人来操作，所以我们以加强员工质量意识和技术来控制制作的质量，以“精工细作”为标准。经过几年的发展，我们已经和国内很多大型企业形成长期固定的合作伙伴：南昌西站，万科、商城凤凰印象、景德镇宝旺、绿地玫瑰城、力高滨江国际等。

以下是冷总部分分享内容：

大家晚上好，非常荣幸有机会直播，也非常感谢易凯平台给我这一个机会来跟大家认识。南昌鑫鼎标识广告有限公司是成立2004年，前身是做广告发光字，到了2013年之后，我们就转型做钣金标识加工为主。我从事这个行业有将近20年了，从学校出来就一直在做广告，也是一个老油条了。我们公司主要是以加工单位为主，帮广告设计院这些公司加工，这么多年也是经历了很多的坎坷，有痛也有快乐，在广告行业摸爬滚打，什么样的东西都经历过，管理人员这一块非常的痛苦。

在前几年我们接触了易凯软件，还有一些各种各样的去学习管理软件，不断的进取。我们公司成立之后，一直想成为广告行业的创新企业，也知道很多广告店也好，广告公司也罢，做广告都是体量小又复杂，不像那些标准件都是定制产品。因为做广告字的时候也是经历这样的痛苦，量算不来，员工不太好管理，有时候愁业务又愁生产，愁了生产又愁借款，都是面临着这样的痛苦，是不是？

经过这么多年的积累走出来，开始做一个选择，开始做一些发光字、吸塑、冲孔字，然后发现这样的体量不大，就从2013年开始转型做标识，把发光字这一块慢慢的消掉了。发光字制作也是解决自己本场的一些需求，就是养的人员不多。在2013年转型做标识之后，又遇到了一些新问题，一些专业岗位的配备人员，毕竟从做字到做标识，虽然是一个体系，但是还是有一些技术，做标识更有一点技术在里面，比做发光字来得复杂一些，体量会大一些，工艺上面跟我们的要求会高一些。

正好2013年的时候，迎来了地产标识的一个高峰期，我们就不断到北上广去学习，引进人才、引进设备，在这方面做了大量的投资。像我们那时候做剪板、抛槽激光机，这样都算齐了。往技术方面走的时候，又发现管理上的落后，那时候的人员还不多，发现如果在管理懈怠就会出现很多问题，所以不断的去学习管理知识，让自己的知识层面不断的提高。因为标识这块也是一个系统性的东西，它有很多的工艺流程要不断的去完善，所以感觉缺乏一些管理上面的知识，在这个时候接触到了易凯，还有积分制管理。

今天给大家分享我们在管理上得到的一些心得，我们积分制管理从几大板块开始，第一个是从业务板块，第二个是从钣金。因为我们这里分了很多部门：业务部、图纸分解部、发光字部、UV部、钣金部、下料部，还有一个是油漆部。在我们没有接触这些管理知识时，那时候业务部工作起来不是那么积极，虽然有底薪+提成的方式，但现在的年轻人跟我们认知还是有很大的区别，可能以前他们要赚钱为主，但现在的年轻人他不但要挣钱，还要公司的认可；第二个要开心，他工作起来会有动力。

钣金这块也是整点上下班，反正以前就是有任务下达，完得成，完不成都没关系，责任心不会那么强。有时候做一个订单下来，下料跟钣金这块的衔接，又没有一个衔接，有时候下完的料就扔在那里，板子又不去衔接，也会出现相互推诿的情况，油漆质量把控也不到位，后面引进了积分制管理之后，就发生了一些变化。

从业务这一块，我们从业务员的行为规范开始调整，他做得好，我们就给员工一个加分条：一个软件加分条，一个是纸质的加分条，不断的去积累。然后他这一块的管理是跟我们的工资体系分开的，为什么我们把管理体系建立了我们公司的一个自由货币，货币就是我们把这些东西给量化起来。

你今天接了一个单回款了，我就给你加多少，这个单你要去跟，跟单完成了，我给你加多少积分。如果说没有做到，我就不给你加，或者是要加一些负数，这也是我们以前没有做这个的。也是现在一个数据化，不做这些事情的时候，以前他没有一个认知，现在我们都是通过软件来管理，这也是一个考核的标准。你能做的好，我一个月的数据就会出来了，你做不好，你的负能量负数得多，当下他也知道哪个方面做得不足。我们今年定的是一个目标业务量（业务员与业务目标），他达到了这个目标，他的价值也不一样，以前我们发年终奖的时候都是很纠结，不知道怎么去发，因为没有数据去量化它，没有一个标准。

今年开年来实行管理的方式的时候，我们就跟他塑造目标，达到目标，第一名发多少，第二名发多少，第三名发多少，管理层也是这样区分的。大家都往着一个目标去使劲，业务他们也有目标，每天把它细化：年目标、月目标、季目标，每个星期完成的目标和每天要完成的，他今天没有完成，我们继续去鼓励他，去总结他今天是什么原因，在哪里遇到了什么问题，让他知道往哪方面提升。

还有图纸分解的人员也是量化，他下的单越多，他得到的积分的就越多。每个组每个人他都有pk，组里面有第一的人，我们每个月有一次奖励。还有快乐会议，做得好的人，我们就公开表扬，他下的图纸越多，说明他做的事情越多，他的奖励就越多，根据他的图纸的清晰度和他分解的深度，我们给他不一样的积分加分。然后加分之后，每位员工自己就有更多的认知，他就知道哪个方向、哪些东西做好，哪个地方做的有缺陷，不断的去完善他自己的工作，图解怎么去分解，怎么分的更好。

我们行政财务都做了一些量化，我们人事跟行政是挂在一起的，也做了量化，他负责招聘人员，招聘一个给多少奖励，也是属于这种多少分值的奖。每个月也给他一些量化的东西，他要做到一个行政的职责，他哪些做得到好的地方，我们也给他一些奖励，做不好就给他下达一些负数的东西。我们写的是一个金种子一个黑种子，一个月要给他多少个黑种子，因为行政以前我们都是罚款、乐捐，我们这边改掉了，现在是给你加多少黑种子，这黑种子又跟年终奖跟每个月挂钩。所以说给行政这块下的一些任务，像每个组每个员工都是很相互的激励。

其实我们做标识的最关键的就是两个：一个是钣金做得好不好？一个是你的油漆电镀这个东西做得好不好。这两个最核心方面是人员技术手法，我们也做了一些量化，因为我们做钣金不是做标准件，都是定制件，不合适计件的方式。如果是标准件，他可以多少钱一件来计算。像我们以前做钣金就是大锅饭，你一个焊工过来多少钱一个月，加班多少钱一个小时，现在年轻人他做这一块，他就比较没那么多积极性，他做得不好，你罚他乐捐，他马上就给你写辞职报告。

现在钣金这一块，也是由生产主管去分任务，今天你完成的是哪些，检测你的完成的程度，你按时间按质量去完成。我们这里有一个定量的也做了量化，你已经完成了，我就给你加这么多金种子，然后你没有完成，你完成了80%，我们有80%的奖。这里面可以去跟易凯软件相结合，产值这一块我们现在也在研究、探索怎么去挂钩，我们也是在不断的摸索着去改变。因为我们做了一个3-5年的规划，让员工看到他们实在的东西。以前可能就五六个人，现在可能有十几个人，我们根据年终的目标去制定人员产值这块细化。以前想去一次旅游，可能要组织全场去，之前组织全场旅游又复杂，订单可能也不能及时完成。到后来我们通过积分制来做，每个月每个季度显示前三名，前三名的人就可以出去旅游。我们规划的是省内游（江西这一块），由员工去选择哪个地方去旅游，而且都是带薪的，让员工感受到工作忙中偷乐。

我们也做了三个月的一次环境评比，分了一些等级：有技工、中级技工、高级技工，相互考核，相互打分，然后结合这些金种子积分制管理来相互去评比，然后在这个时候也量化了你中级技工的薪资是多少，有什么样的福利，有什么样的待遇都把它细分了。达到了一定的年限，钣金这块达到一定的年限，达到了一些积分，如果是在我这里做了三年，如果他想去买车，我们公司也会做一些补贴；他要买房，公司也可以给他一些补贴。以前没有做这块区分，没有去做量化，也走了很多弯路，也做过股份制，也做过分红的，也有年终的时候有多少人就发多少钱，有的发的不一样，就流失很多员工。

这些问题我们这么多年都遇到过，所以今年做了一些重大的调整。第一，钣金也好，其他也好，都先给他们树目标，树目标之后怎么去分钱，怎么来列规则，这都是我们自己在不断优化的。在这些过程当中也遇到了各种各样的困难，我们每天不断的试，学习会议总结今天遇到了一些什么问题。以前我们的制度管理模式，都是由我来定或者是行政来定，后面我们做的时候发现这是一个盲区。

为什么很多时候就不了解员工的一些心声，不知道员工想干嘛，他想要怎样的一个方式。那我们取的量化数据是怎么来的？我们组织了员工，让员工来写这些量化的数据，什么我该做，什么我不该做，我做了哪些有什么奖励，我不该做的有什么处罚。这个时候我们得到了大量的数据，不断进行优化，这就是能听到一个员工的心声，因为这个规矩是他立的，不是我立的，是他想要的，不是我想要的，以前很多时候都是我想要，我要员工怎么样，可是员工他反而给你唱反调，你偏要我这样，我偏不这样，这是我今年一个比较大的收获了。

后面我们又发现了一个问题，可能不那么细化，我们又成立了一个员工管理委员会，就像一个纪委，发现这些管理条例的漏洞怎么来补齐，让每个员工都有机会参与，这个员工管理委员会由1位管理层加4位员工组成，一个月轮一次，这样不断的去提出一个建议，公司落实就给奖励，不断的去完善这些数据，一步一步的去实施。

因为我们很多制度是靠制度去管的，但是有时候制度上面有不少漏洞，还有我们监督不到位，要靠人去说，比如说靠行政去观察去考核，这个时候我们就把这一块的精力分担，由员工自己去完善它。当然在实现积分制管理过程当中，也会遇到各种各样不接受的人，有一些人会很积极，我们也就在这中间总结，让每个人都有机会去参与他们这种打分制，这种加分也是相互加分的，不是说由我去加分，也不是由管理层去加分，管理层也可以加分，员工之间也可以去写这种金种子，让他们相互的去打分，每天都可以，我们都有一个软件，在软件上他们都可以去写，因为这一块他们的福利、年终，他们每位优秀员工，每个月的业绩跟他们的薪资体系没有挂钩，没有太多的冲突，他们就愿意去做这些事情。我们想做这个事情，也是不断的去修正员工的行为规范。

后面就来探讨一下产值，我们在原有的基础上给员工最大的一个保障就是你进入的工资的不动，如果说你这个月做得更多，公司的业务更多，你的收入也就更高。有这两大保障，当然靠这些反而是给我们业务团队增加压力，就有一个办公室跟生产这边有一个相互竞争的压力，这一块我们也在不断的优化、细化。

油漆这块我们也是下了蛮多的功夫在细化，也做得比较成功的一个地方，因为油漆它只是分式，我们以个人业绩跟团队业绩跟积分制结合他这个月的收入，然后我们是以平方数来为计算，比如说他到我这里来底数是多少，这样就跟我们的公司捆绑在一起了。你在保证我的品质，保证我的交货时间，你做得越多就收入得越多。我们就用积分制来规范他的行为规范，我们也做了一些量化。如果这里面做标识里面要调色调期，你调得多了，这里面就有跟你的收入有直接挂钩。你浪费的是浪费自己的，可能也有一部分浪费是我的，我们经常有一些油漆喷得好厚，喷得过量，这里面每一个地方都做了量化。质量方面也是根据焊工的层次，分了几个层次，有123层次：协同工、中工、师傅等层次来量化，每个层次不一样，他的收入也不一样，跟他的一些价值也不一样。

下料我们也做了一些量化，以前我们经常有切磋料浪费掉，特别是下板材的激光，以前我们是激光切割，还有雕刻，它排的板材不一样，它的浪费程度更大，没有排好。现在我们基本上做到一些很小块的废料，以前是浪费挺大的，有些半张半张的浪费，一大块的亚克力、PVC、不锈钢这样都很浪费，我们把这些浪费的也给下料的人量化。

下料的速度，你是不是及时的交付给下面一个工作岗，这样一个流程，我们也做了登记，每天耗材表交上来，我给你多少金种子/积分，这个是每天固定的，当我们发现有浪费，有些不合理的时候，你不但没有得不到金种子积分，而且还有一些负责的东西，特别浪费大的时候，可能要承担一些相应的价值，因为这里面又存在一些跟你的产值里面，我们现在也在慢慢的实施，让员工跟我们形成一个命运共同体，这是我们现在在做的一件事。

我们公司共有40号人，像我们这样的小微企业，你说好管也真不好管，因为现在的应聘人员做事都不像我们以前70、80年代的人，社会压力也大。所以我们很多的时候就跟员工交流，通过这些管理委员会去听他们的心声，以前我们做的是由厂长一级一级一级的沟通，但是员工感觉就是一种压迫式的管理，现在由员工自发自主的去管理，他们自己每个月的轮换。今晚参加我们会议的管理委员会的都有固定的积分，每个员工都有机会去参加，都有机会去表达他们的心声，他们提出一个建议，提出一个问题，我们都可以加积分，这样使我们今年员工层的一些精神面貌和一些业务等各方面的都有所提高。

我现在坐在办公室，下面的工厂还在加班加点的去赶货，以前可能要我去或者由厂长连哄带骗求着让员工加班。现在我们把任务分配好，时间点交代好，他们自主的去加班。我们加班这块有加班费，这个是不动的，另外你加班的时候，我们同时也有一些积分的奖励，可能是你下个月加班的时间，跟你做产品的一个好坏，你有可能就成为这个月的优秀员工。我们不但在生产上面给你奖励，所有的行为规范都跟你奖。你今天跟我问一声好，有礼貌，我就给员工一个积分。我们积分的重点还是放在生产产品任务上，其他的行为规划轻一点，可能奖的没有那些生产达到要求的奖励多。

岗位清扫这里面结合了一些以前想执行的5S标准，但是很难，员工很少打扫卫生，除非停产才能让他们做到。现在他们用业余的时间自己去打扫，可能这个时候下班了不忙了，他们自己就会积极的去整理自己的岗位，然后他自己去申请去加分，然后行政审核就可以了，或者是他们的主管审核一下就可以。

然后再分享一点，送货的司机、采购都有这样的量化给他，都可以参加在我们整个公司体系里面的，司机送货你安全送达，我们也有积分加。你不一定说你焊接好、油漆技术好，那些比较轻松的一点岗位就没有机会，到我们这里也一样。你有机会把事做到第一，你没有出现安全事故，没有违章，这都是有奖励的，都是靠这种积分制来给他奖励。可能这个司机这一个月、两个月、三个月都是安全，没有违章，没有闯红灯，没有发生事故，你有可能成为我们的优秀员工，这方面也有机会去参加我们季度旅游。我们半年有一次，三个季度有一次，还有一年一次。半年的时候，我们是省外游，让员工自己去选择一个地方，然后我们给他报团。年底的时候，我们第一名、第二名就安排到国外游，都是由公司出钱，所有人都可以参与。

但是同事跟同事之间加分、写积分，同时自己也可以得到积分。假如我是一个司机，有同事来给我装货、跟我下货，我也给他一个积分，这也是同事之间的认可，一个感恩。主要是帮对方加分的时候，同时自己也可以得到积分，这就是我们公司整个的管理模式。

这也是我第一次直播，可能讲得比较乱，没有很好的整理。非常感谢大家在百忙当中来听我唠叨，也非常感谢易凯平台给我一个展示的机会。在此我的分享结束了，下次有机会给大家带来更多的分享，把自己的一些新认知给大家说一说，也欢迎大家到我们江西南昌鑫鼎标识参观指导，在这里非常感谢。