3年10倍增长的广告加工厂是怎么炼成的——深圳市鑫盛源光电-吴迪

 

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深圳市鑫盛源光电有限公司专业LED贴片软灯条S型和长城型灯带生产。
公司理念：专业 品质创新 诚信

我觉得跟吴总的认识应该是在2018年，我这次为什么邀请吴总过来，因为在我跟用户的交流过程中，大家都很多强调一个点，说鑫盛源不单单只是作为灯带的供应商，也在跟客户的交流过程中，就帮助很多工厂做市场的思路，不止一家，而且很多家都说吴总是他们的贵人。

在6月初，我去了一趟东莞赋康来悦-郑总那边，郑总也邀请了吴总，其实在整个交流过程中，我也全程听了吴总对他客户的辅导，吴总会帮他们理清说，譬如你做100万，公司应该怎么做？你如果想做到200万，想做到300万，你又应该怎么做？如果你公司想做2000万、3000万、5000万，你的公司又应该怎么做？

其实吴总的认知非常高，包括鑫盛源在国内也是做得相当好，如果是靠自己去摸索的时候，那就需要有很多机缘巧合，摸索的风险很高，吴总在帮助客户理清他发展的思路，这一点我觉得吴总就给到大家很多的一个帮助。

虽然今年我们的大环境确实是比较差的，但是我觉得增长永远是一个企业发展的主题，如果公司要做到这样的增长，顶层设计要怎么做？管理体系应该怎么去处理？我觉得只有把这些理清楚了，看清前面的路，知道我们的路要怎么走，你就可以提前做好一些规划布置，我觉得才能够达到一个公司高速的增长基础。

以下是吴总部分分享内容：

我也不知道这里边有多少人认识我，我也是易凯软件的用户，我们公司已经建了好多年了，但是我们计件的方法还是比较原始，到月底，需要我们的财务人员做一个复核，比较原始、传统。在知道了易凯软件的好处后，有扫码功能，就把我们原有的软件放弃了，我们在使用软件初期也遇到很多阻力，因为很多员工不愿意改变，老是跟我讲这种不习惯不好用，很多理由。我是用的一个比较强硬的方法，反正你不用易凯软件扫码计件，你的工资我就不发，然后员工拧不过我，最终还是现在用易凯软件基建非常顺畅，基本上减少了1-2个人工，不需要复核了，非常方便。

我也是希望大家把这个方法总结一下，多数的员工是不愿意改变的，如果你们以前用过别人家的软件，现在想改改用易凯软件，老板没有一个很大的魄力和韧劲，可能就会被员工绑架，就会半途而废。因为我以前改革次数比较多，遇到员工的抵触也比较多，那么我们有一套比较有效的方法，基本上员工对一个新生事物都有恐惧，都有不习惯，他都想跟老板提谈条件，我们当老板必须有自己的坚韧劲，不能员工一绑架你，一说有困难你就放弃，这样什么改革都改革不了。

01

翁总：吴总帮很多发光字工厂梳理的时候，譬如现在每个月只做30万的营业额，怎么样才能做到每个月做到50万、100万？在吴总的帮助下，我们也有很多易凯用户已经做到几千万，要做到几千万，他又需要去做一些什么，才能够支撑他公司这样的发展。

吴总：翁总你是过奖了，我们这些不要讲是我帮助谁做到几千万，没有一个是我帮助的，是他们自己的这种悟性执行力，个人努力，然后做到这个结果。但是这些年下来，我倒是有一点心得。比如今天我再讲3、4年前的思想，这些思想就已经过时了，因为时代在变化，这个社会发展的背景已经变了。

在4年前我一直在强调在17、18年的时候，我一直在强调我们这个行业是暴利，我们要做单品，我们要做极致，做收现金，然后给员工搞计件。在当时的市场氛围下，回头来看还是具有先进性的，因为当时每一家到旺季的时候都是忙不过来退单，员工是计时的，老板这边着急，但是也没有什么好的方法让员工提高积极性。

我们公司采用计件模式已经10年了，我把我们做这个广告光源的计件模式，跟一些朋友讲了，有些人相信，有些人不相信，有些人相信了以后执行力不够，有些人半途而废了，有些人坚持下来了，有一些人坚持下来以后发现员工赚的钱太多了，以前员工发个三四千，现在员工挣1万多了，他又后悔了，他又倒回去了，又改回以前计时的方式的都有。所以最终当时在17年18年行业高速发展期，能够用做单品的模式，计件的方式，把人工产值拉高到3万、4万、5万的这些朋友，而且收现金的情况下都赚到钱了，都赚到钱了。

但是今天如果我把三四年前的经验还要跟大家分享，还是用老的思维方式跟大家分享，谁信我，谁就倒霉了。因为这个时代已经改变了，用原有的经验，现在来看可能已经过时了，但是并不表明当初我说的一些方法都不能用，比如说计件，我坚信计件这种方式是老板员工最佳的良性合作方式。

就包括我们公司一样，为什么要依托于易凯软件？因为我们的每个员工他和我是一个合作关系，不是他给我打工，我们是平等的合作关系。通过易凯软件作为一个公平公正的平台，让他能知道每一天他该拿多少钱，他是为他自己打工，他不是为我打工，所以他是为了他努力工作，为了改善他的家人的生活而努力的，不是为了给老板这个创造价值，是为了自己过得更好。

所以计件的方式是老板和员工一个公平的平台。我们以前讲火车跑得快，全靠车头带，现在这句话已经过时了，想跑得快，必须是动车，每一个车厢都有动力才行。所以计件就相当于每个车厢都有动力，让我们这个车跑得更快更稳。

我简单地说一下计件的模式，以前我们的员工每一天是按照计时工作的时候，他换取报酬的方式是时间，那么今天给你干10个小时和12个小时和15个小时，他的收入不一样。那么这个过程中他没有动力，也没有意愿在一个单位时间内全力以赴地去做，因为他是靠时间来还钱。

那么作为老板来讲，你跟客户的协议是按照一套发光字多少钱来换钱，那么你和员工的利益的方向不一致，这里面就是矛盾了。老板在的时候，看着我的时候，我就快点干，这个演技演得好一点，看似很努力，老板一走他就松懈了。然后去洗手间，计件的公司员工去洗手间去2-3次，计时的公司去洗手间可能8-10次，一次再来个半个小时，这一天干不了什么工作。所以我们老板不能够从人性的本质去解决他的动力问题，你再是着急也没用的，这个钱也赚不到。

具体的计件方法，我们可以参照每一个岗位的占到一个字的劳动强度的比值，根据你们当地的工资标准，有一个公式可以套进去。但是计时和计件的前期，员工和老板之间有一个互信的问题，员工怕我干快了，老板不能够百分百地给我钱，他是将信将疑；他干得就不快，老板发现员工干得不快，就怀疑计件方法到底对不对。这种博弈的结果可能多半都是放弃了。所以针对这些细节，可能需要有一个更系统的方式。

易凯软件是个工具，它是一个没有分辨能力的工具，一个好制度的公司，工具可以让他的正向正能量无限地放大。如果这个公司的制度是恶的制度，这个工具再好也没用的。所以这个公司的底层的企业文化，制度的公平性，就决定了企业的员工和公司的合作能不能更长久更良性。

02

翁总：除了计件之外的，其实对一个公司来讲，除了生产部门，还有业务部门、后勤行政部门、人力资源，其他部门应该采用什么样的管理模式来推动这个公司的有效的增长？

吴总：具体的方法有很多种，其实都不冲突，但它的底层逻辑都是相通的。我就讲一个作为老板必须懂得底层逻辑，我们老板今天来听分享，可能都抱着很高的期望值，但实际上我给大家泼个冷水，这个世界上没有救世主，也没有一个拿来就能够马上变现的方法。

那么什么是底层逻辑？是今天你想赚到钱，而且能持续地赚钱。我们作为老板就要反思你的价值、你的企业的价值在社会上值不值得客户给你什么样的报酬？我们作为老板，我们下面有很多员工，什么原因让员工值得跟我们一起共事？人都是自私的，如果我能找到一个工作赚1万块，我为什么在你这赚6000块？这是我们作为老板的这个要思考的。

老板这个词我的理解是什么？你叫老板这两个字，就代表你能够带领你的员工赚钱、分钱，才配得上这个老板这两个字。如果你不能够给他获取更大的利益，这个老板就一定叫不久。世界上没有救世主，也没有一个拿来就能用的方法赚钱的方法。即使我会点石成金，我交给你们了也没用！因为我教会你们点石成金了，全世界的金子就不值钱了，它跟石头一样。所以我们想听完一节课就能够立马就能够脱胎换骨，就能赚大钱这种想法就是太高估这个时代。

那么我说这个话的意思是什么？具体到我们的后勤怎么管，我们的生产人员怎么管？这些都是术。底层逻辑就在于我们作为老板带领一帮人成立一家公司，你必须从底层逻辑上让你这个公司在客户端有价值，包括易凯软件，如果易凯软件不能帮助我们鑫盛源赚钱，不能提高我的效率，我一定不会买，我买了不管它高也好低也罢，因为我觉得他给我能带来价值，我才会花这个钱买它。

所以我觉得我们作为老板更要研究的是客户的需求、市场的需求。那么只有你能够在客户端满足客户需求，或者创造客户需求，我们这个企业才能换来合理的利润，这才能够得到一个真正的发展。如果只是在跟员工计较工资，怎么希望找到一个方法让员工拿的钱还少，还用心给你干活，这都不能长久。

还有一个底层逻辑在于哪？我们就要责、权、利要对等我们的后勤人员，他的工作的内容应该有什么样的责任，就相应有对等的报酬。今天我和你共事，他拿一份工资的同时，当企业发展赚钱了，作为公司的元老，能得到一份分红，这是酬劳。只有薪酬体系科学合理良性，这个公司才能够持续地长期发展。如果不能有一个良性的互动，老板把钱都分了，这个老板不愿意当了，这个老板把钱揣兜了，这个员工没赚到钱，或者是老板钱也没赚到，员工也会走。

总之这个老板是难当的，但是我们既然出来创业了，我们就要把所有的经历用在一个良性的方式方法上，才能使企业得到真正的、长期的、稳定的发展。方法有很多种，但底层的逻辑在于一个链条：你的供应商、你的员工、你的客户，包括国家和你自己，有一方觉得吃亏了，这个生意都不长久。

说到企业发展的，除了生产人员、销售人员，包括后勤人员怎么分配利益这个问题，实际上我们公司是对销售人员的工作能力要求高，我们也是个合伙制，每一个分公司的销售经理都是我们的合伙人。我们非生产人员再根据岗位不同，也都是拿到我们公司一定的分红权，后勤人员拿的是公司整体的分红权，销售公司是拿他们自己的子公司的分红权，这样就能保证既有个人的积极性，又有一个整体的配合默契。

这个方法有很多种，具体的细节还是一样的，责权利必须对等你搞分钱了，没有相应的责任也不行。如果只是责任很大，但是分不到钱也不行。总之我们得把分红的这种科学性弄好了，我们才能更长久。

03

翁总：吴总一周发一次的抖音视频，每一条视频都带来了生意。我们今年也接触到好多用户，像标识发光字工厂对今年整个环境下接下来的发展都很迷茫，你有没有关于这些给大家提供一些方向性的见解和建议？

吴总：因为我在18、19年的时候，全国一共开了十几堂课堂，我当时一直在强调做企业要搞计件、做单品、做现金、做高性价比。在当时的时期背景下，当时我们的产能都是不足的，尤其旺季的时候都推单。在18、19年的经济环境下，是比较符合当时的市场逻辑，现在我再拿出当年这个话题来说就已经过时了，因为现在我们的广告加工厂每一家都产能过剩，由于整体的经济又不好，无论现在怎么内卷，它的总量是有限的，如果我们还是这么内卷下来，最终还是有一批人会倒下的。

我今天去外面吃饭，我就看到好多餐厅合约到期以后就关门了。看这样的萧条一时半会过不去，由于我们公司的员工在学习抖音，我也在观察抖音的逻辑，我给广告加工厂老板一些自己的思考。我们广告加工厂的生意不好的原因，其实最重要一个原因在于你的客户群体，当初你的订单来自于广告门店，当然整个市场还不好，当抖音、淘宝、京东这种线上的发光字交易越来越大的情况下，广告店本身的生存就是个问题，客户群体已经在萎缩，订单量也在减少，而且广告店的数量也在减少的情况下，你还依托广告店来给你来订单，那就证明你的未来会很暗淡，会很难。

那么抖音、京东、淘宝，这种平台式接单的方式，我认为以后他的份额会越来越高。但是这里边还有问题，我们广告加工厂之所以能够做单品做极致就在于你不设计你也不安装，你只做其中一个环节。但是未来如果你想在这个行业有你的主动权，那只是做加工这一个环节，可能你慢慢会被内卷，所以我们怎么能通过这个平台，通过把后端的服务和前端的设计，包括产品的创新，能够这几个角度都来思考，都来改变，可能你的生存状态才会改变。

我说的很简单，我们买一部手机，没有一个手机是用坏了才换的，但是我们的发光字不坏是不会换的，店不倒是不会换的，这就是一个问题，这就需要我们思考。如果我们这些加工厂的老板有这个能力，我今天打造一个流行的发光字招牌，整个市场风靡，大家都换这种流行的，过了一年半两年，我们又发现了下一个新功能的发光字，让这些老板们其实以前的发光字还能用，但是他觉得如果我不换，都影响我的生意，他还愿意主动去更换的情况下，我们这个行业的市场容量会更大。

所以我们这些老板每天在强调内卷，却没有一个人去思考，没有一个人去创新，连尝试都不干。所以你的产品没特点，我买最便宜的，这是不变的原则。如果易凯软件会不经常升级，没有新的功能，我一定买同行最便宜的这一家，因为都一样。所以我们所谓的广告加工厂的老板们，第一个要做内部管理、减少浪费、管好细节、员工计件、提高积极性、产品创新、打穿广告店和客户之间的这种信息不对称，然后发光字的安装或者是前端的设计，包括产品的创新，都是需要我们下功夫的。

我们不能一句抱怨说整个大环境不好，灾荒之年，地主家一样吃大米饭一样吃肉，穷的永远都是老百姓。如果你想在一个行业做得好，你没有一个符合客观规律的，符合客户需求的一种服务和产品，你只是靠跟别人比价格，我觉得最终也是两败俱伤。

04

翁总：吴总，在原来的认知，发光字是定制品，客户需要什么我们定制什么，但现在有一些发光字直接是做标品，吴总对这一块，您是怎么去看的？

吴总：如果是连锁店，通过做标品能够使它的品牌在全国的形象提升，成本更低。连锁店使用标品，我觉得我可以理解，但是标识标新立异，就跟女孩子穿的衣服一样，这个衣服再漂亮，只要跟邻居撞衫了，我下次也不穿了。标识就是要有识别性，有独一无二性。如果总是跟别人一样了，可能我就不喜欢了。即使它再好，你们看得再漂亮我也不要了，这才是标识有独特性是的。

05

翁总：吴总比喻很精妙，很易懂。现在自动化程度已经越来越高了，如果我们在这种标识发光字领域，吴总您觉得自动化的趋势、发展，您是怎么看？

吴总：自动化一定是趋势，这个是不可逆的。第一个00后都已经22岁了，他们以后都是阻力了。现在的孩子你说让他去工厂做工人，做这种我们标识行业的工作，我相信愿意干的人越来越少。

当初我们做灯带，也是基于我们对这个行业的了解，因为人的工资会越来越高，那么人越来越难管，这个是不可逆的，因为经济发展，满足的是人懒惰的需要，经济越发展人越懒，所以未来自动化程度越来越高，这个人的占比越来越低，这是不可逆的。

如果这个行业摆脱不了，人是最主要的因素，老板定的制度符合人性，能够让员工跟公司有一个共同的良性的利益保障。这个公司解决了人性问题，才能高速发展。我认为广告加工厂它的核心不是工艺，工艺再复杂人也能学会，那么哪个公司解决了人性的问题，解决人的积极性的问题，这个公司就会高速发展。如果解决不了人的问题，作坊式的十几二十个人还好，想做大，想做到几十个人上百人应该是很难。

06

翁总：吴总，你能不能分享一下机制方面，自己公司的案例？

吴总：我们有很多发光字工厂可能都是20人左右或者20人以内的加工厂，这些加工厂当初能形成规模的一个首要条件，老板的人都是非常好的，亲和力特别强，老板的员工可能是老家的亲戚朋友或者是介绍来的，或者跟他干了很多年的老员工，这个老板人又比较厚道，这些员工跟他一起干了很多年，5年10年就这么一直做下来，因为竞争没有这么激烈，虽然每年都喊着不赚钱，但是日子还够过，基本上就形成了1个20个人左右的团队，但是发现怎么想都很难再做大了，那么这个原因就在哪呢？

因为我们老板的好人性格的人设聚集，聚了一批人，这些人都是小绵羊，在一个市场竞争没有那么残酷的情况下，这些人还在做当地市场，因为老板性格憨厚，有一批粉丝级客户，做个几十万还好过，但是现在因为有很多学了现代化管理的企业，他们通过股改，通过合伙人的机制，通过计件，他们已经壮大成上百人了，做几百万了。在这种几百万级别的规模企业竞争之下，你的几十万的，无论从材料的成本上，从内部的管理的损耗上，到市场交互的能力上，品质保管控上都输一节，这个时候就非常痛苦。

我见过很多这样的客户，有些会痛苦的蜕变，跟着大厂学习，这条路看似是一条通路，但是对于很多人来讲，99%的人来讲，想学也学不成，这条路很难走，因为我们人都喜欢自我优越感，一旦改革的时候遇到阻力的时候，老是把自己特殊化。

我们再讲个规律，你讲你的情况不一样，当你把你特殊化的时候，任何改革都推进不下去了。所以很多老板在改革的时候就面临着不改革等死，改革的时候，公司的元老级人物、员工亲戚、娘家的亲戚这么多人，我把他开掉了。那过年回家的时候怎么见亲人，这种好人的人设就没了，所以他们在这种情况下，虽然有改革的心，但最终很多人放弃了。

所以，我们没有一条路是好走的，作为一个几十个人的加工厂，以前是前店后厂，后来做着做着就变成专业的加工厂，这个店可能还有；有的店都没有了，就变成专业加工厂了。但这种情况下，如果你想把这个专业的加工厂继续干下去，计件、部门独立、合伙人这几个步骤，标准化的管理，包括通过用易凯软件把企业每个部门独立核算，专业的管理都是逃不开的。如果你没有一个现代化的企业管理制度，你想做一个现代化的企业，那是不可能的。

方法很多种也都很简单，老板的决心、老板的魄力，这个才是关键。因为我坚信一条，只要这个行业有一家公司通过这种改革能成功了，能赚到钱了，那么我就应该能，如果不能是我的问题，跟方法无关、跟行业无关，是我的问题。这个行业哪怕改革没有成功的，第一个能成功的人也应该是我，不成功也是我的问题。只要我们改革的决心有了方法方式不违背自然规律，不违背天道，我觉得都能成功。但是这个过程中谁能够了解天道，谁能遵循规律，谁了解人性？谁能坚持？太难了，强者还是少数。

07

翁总：吴总，我跟用户在交流的时候，其实也是涉及到利益分配的时候，其实很多老板他也是愿意，但是就不知道这个利益应该怎么样去分配？吴总有没有提供一种模式给大家参考一下？

吴总：如果你的公司之前是迷你字、无边字、不锈钢字都做的，那么你想做一个股改，你可以把迷你字单独独立出来，把这个部门的厂房的面积规划出来，多大的面积应该分摊多大的房租定起来，然后所有机器的硬件设备值多少钱，这些材料正常运营这个材料需要多少钱？假设50万设备和材料值50万，那么作为一个迷你字部门的负责人，拿出10万块钱，你就是部门的负责人。我作为老板出一个财务，然后算每个月的进出账、盈利状况，每个月盘点，作为投资10万块钱的占20%股份的职业经理人，整个操盘从生产销售一条龙的归你管，这是一个方法。

有些公司迷你字生产是一个环节，更重要一个环节是销售，你可以生产占15%，销售占15%，或者是生产更重要，生产占20%，销售占10%，然后做一个股改，责权利对等，然后独立核算，每个月来算报表。但是按我的经验，不管是生产重要还是销售重要，实际上还是一个单独对一个人负责，今天我是厂长，那么生产和销售都归我管，我占20%。

如果公司员工的结构，比我想的更复杂，那么你可以再引用几个占5%或10%的股东进来，作为老板来讲，我什么都不操心，我拿到50%，我觉得也不少，这是一个方法。这样就房租、设备的折旧、具体材料等这些细节，都有人替你操心。你说白了你只出个场地，出一个大的方向就可以了。在过程中有几个细节，这种改革，你要投钱的人，他相不相信是个好方法，这是一个问题。然后你选这个人是方法对的，但是这个人选错了，或者这个人是对的，但方法不合理，很多细节还是需要有一个具体的沟通，可能有一些公司的改革得换到几个人之后，才能碰到一个合适的人才能搞改革成功，这个也不是说方法来了就一定能成功，有很多细节还需要注意的。

总结：不管之前多大规模，你只要把你的各个部门的使用区域划分好，独立房租、把设备的造价、设备的价值跟员工协商好。大家把资产的投入，大家把投资的规模分好，老板负责整体的大方向，然后财务转账，职业经理人具体的操作，我觉得能发挥出每一个职业经理人百分百的创业热情。这个人才能够认真的全力以赴的把这事干好，但是这里边的重点投钱是最关键的，因为不投钱不是一条心。

08

翁总：是的，因为如果不投钱，损失跟他没有关系，这一点就会使到整个行为就会发生一些变化。吴总你前面分享讲到，目前在抖音，包括淘宝天猫这种电商的冲击，对广告店有很大的冲击，现在发光字工厂不能够单纯只是做加工，应该要做一些融合？

吴总：我们现在很多广告公司都在做抖音，但是我认为目前的广告公司做抖音，可能有几个点还做得不够完美，定位不清晰。你的抖音是给广告店看，还是给C端的客户看？如果是给C端客户看，我看到你的视频，我信任你了，我下个单给你，你一没有设计，你二没有安装，我怎么跟你合作？对于你是给广告店看，那广告店认识你的广告店，他即使不看你抖音，他也知道你跟那些广告店报价的时候，你的交货的质量、价格到底有没有优势？如果你的交期、品质和价格都没有绝对的优势，你做了抖音又能怎么样？就是定位给谁看？我觉得这个是如果不解决，可能抖音的效果就会差很多。

你像我们公司做抖音，我们的初衷非常清晰，我们抖音的目的就在于我很多客户的员工经常会有流动，他们对发光字的灯带的使用有很多盲区，只要我的客户让他的员工把我们公司的抖音的服务培训这些视频都看过了，他就能干活。

我们的抖音就是服务于我们的客户，他可以不卖灯带，但只要是我的客户看懂我的抖音的这些讲解，他的工人能够用好灯带，这就是我们的成功。就这么清晰，不需要销售。

我们上次去学抖音了，因为我们的初心可能是好的，但是可能有一些抖音的规则我们不懂，就会导致跳了很多坑。我们去学习的目的也是为了把最基本的逻辑不通的地方我们改，因为有一些抖音的东西是我们认知以外的，我们要学习，这是第一个。

第二个，广告加工厂做抖音需要想清楚，你既想做广告店的生意，又想通过抖音做C端的生意，这就尴尬了。那你到底是想做C端还是做B端客户？如果我以后做C端，你把你的设计和后端的安装团队建立起来，也是可以的。但是如果你还是按照以前的只是做加工，只是把货送过去就不管，这样做C端，我觉得还是很吃力。

09

翁总：像鑫盛源在创新方面，今年有些什么新品，可以给大家介绍一下，能帮助到大家做哪些改进？

吴总：我最近这几个月的精力都没放在广告行业，我也在转型，因为广告行业这几个月的市场确实是遇到一些阻力，我们的体量太大了。比如说江浙沪，因为封城我们生意就会受到影响，客户不能干活，我们再努力也没有办法。我们又拓宽了一些其他行业的需求，其实很多时候选择大于努力，我们在广告行业，拼得你死我活，我们跨界去别的行业以后，我才发现我们的优势是什么？

降维打击，这个优势很明显。可能易凯软件在广告行业是业态形式，如果你找到一个新的细分领域，可能你都没有竞争对手，客户群体更庞大。我觉得可能还是需要拓宽思路，提高认知，在各个行业都了解，不要再在某一个行业钻到底，横向看一看。

010

翁总：有人问：广告制作的门店有没有必要做抖音？

吴总：我觉得需要，因为我们公司下一轮做抖音的方式，我已经定好位了，我经常跟广告加工厂的老板沟通新产品，他们给我的感觉阻力很大，要不就是他说服不了他的业务员，要不就是他的业务员说服不了他的广告店。那么我是觉得以后我有义务把我们研发的新产品通过抖音向C端展示。虽然我服务不了C端，但是C端看到我们的新产品，他们觉得好，觉得他们有需求，他就会找B端去制作，这个时候B端才会找我买东西，我觉得我有义务把这个产品展示给C端，广告门店做抖音，我觉得是最合适的。

比如说我们的门市租金也很贵，我们服务的客户都上门的服务，如果广告门店同城推广，可能你的服务距离就大很多，你的客流量会大很多，这样一个广告门店辐射距离就大了，那么只要你把安装设计做好，我觉得希望很大、机会很多。

广告店如果做了广告店做抖音，我认为是最合适的，因为他针对C端客户他可以安装，可以设计，这样只要同城的安装和设计，对于上门服务、上门勘测，他都没有难度。这样一个广告店的服务的距离远了，他整个的门店的成本就低了，我觉得是有价值的。但是有一个前提，你的产品必须具有独一无二性有特点，你老是拿着大家都有的东西，你再怎么做推广，我觉得也很难，产品也很重要。

翁总：是的，我们上次跟赋康郑总交流的时候，赋康说来悦那些创新的产品一放出来几十万甚至上百万的流量，但一旦不是创新产品，流量就下降下来了，所以创新对吸引客户真的是不可替代的。

吴总：创新的服务，创新的商业模式和创新的产品，我觉得应该是均衡的。你光是用抖音吸引来客户了，你的是传统的、普通的产品，也会获得流量，也是会获得客户，但是这个量级就小很多。

我们这些老板通过线下的学习抖音，总是想提高自己，想得到一些提升，但是在我看来，如果不能对自己的认知有一个质的变化。其实你学再多的外在课程，对你的影响都比较小。比如说我们今天的状态，你经营企业的状态，你是满意还是不满意？你当下这个结果是你过去思维方式、价值观、商业逻辑这些等等而得到的结果。如果你对当下的结果不满意，你不能改变自己的思维方式，不能改变你的价值观，不能改变你的认知，你去学习再多的树都是徒劳的，没用的。

所以我是觉得我们当下的老板，不管是做各行各业的还是打工的，还是当老板的，你今天晚上睡觉之前关上灯，你思考一下你对你的当下满不满意？如果你对当下不满意，那么就是你看待人看待事，你的认知，你的价值观，你的商业逻辑出了问题，如果你不能从根本上把你的商业逻辑，你的价值观，你的认知改变了，你总光靠着去外界去找好产品，找好贵人去相助，也是没用的。所以不解决自己的本质问题，内在的内心的内在问题，向外求是求不到的。

好，时间差不多了，今天的分享，我们就到此结束。

END