特殊时期，广告制作工厂如何保持稳定增长？武汉朋友灯箱 -丁江军

 

 

（请先搜索关注视频号：易凯软件）

武汉朋友时代广告传播有限公司(简称朋友灯箱)成立于2004 年，是一家专业从事广告灯箱研发、设计、生产、销售于一体的省级知名企业，秉承“正能量、执行力、价值、竞争”的经营理念，为企业员工搭建广阔的发展平台，为合作伙伴打造务实而卓有成效的服务体系。目前公司拥有7家灯箱制作厂，100多位员工，现已成为湖北省广告灯箱行业的引领者。

主持人开场：

目前的经济环境，大家都清楚，多少都会有影响，但是在我调研的过程中，还是有少数公司在今年仍然能照常保持增长的，这点是非常难得，比如今晚的直播分享嘉宾的公司-武汉朋友灯箱，因为武汉朋友灯箱厂的体量，它不是一个小体量，在我们广告标识行业，年产值6000万是一个相当靠前的年产值。在这样一个高产值的前提下，还能保持在这几年的稳定增长，特别是今年能够保持一个增长的势头，我觉得朋友灯箱厂一定在背后有一些是需要我们去挖掘和探索去学习的地方，所以我就邀请丁总在9月份一定要抽空来到我们直播间，给我们的广告标识行业朋友们做一个分享。

 

 

 

 

朋友灯箱厂是在2015年开始使用易凯软件，刚好另外一位丁总是我们易凯有约的第一期分享嘉宾。

其实与朋友灯箱厂打了这么多年的交道，从他们的身上学习了很多东西。因为我觉得很多公司都会觉得大单治百病，业绩解千愁，当一个公司业绩非常好的时候，往往就没那么重视管理了。因为一个公司处于高速发展的时候，老板的心情是不是很爽？都不太注重公司内部的东西，那我们什么时候会去抠成本？就是当我们利润很薄的时候，对吧！

但是朋友灯箱厂让我很敬佩的一点就是在公司处于高速发展的时候，也一直注重学习，包括我们易凯软件有新东西，他们基本上是属于第一批做尝试的用户。在公司快速发展的时候，腾出精力把公司的一些基础建设做好，其实这个时候员工的热情也是最高的、整个状态也是好的。因为不管我们管理层说什么，员工都愿意去信、愿意去追随，朋友灯箱厂就是在晴天修屋顶，晴天的时候就把屋顶修好了，所以不管出现什么情况，就如2020年，武汉封锁了，在4.5月份的时候，就可以快速的复苏，进入了发展的快轨道。

以下是丁总部分分享内容：

大家好，感谢收到邀请来进行本次直播分享，我先简单介绍一下我们公司发展的过程，其实我们公司在刚刚发展的时候，和大家是一样的，只要有订单就行。我们公司在2004年就成立了，也比较早，之前我们接一些标识标牌，只要是广告类的我们都做，结果到了08年，我们觉得怎么发展都做不大，当时我们就在选产品，可能这也是我们的一个运气比较好，我们当时就选上了灯箱，为什么选上？

首先第一个，灯箱的竞争比较低；第二个利润比较高；第三个市场可以做得很大。所以原因来自高的产值和高的利润，所以我们选择灯箱行业，当我们选择灯箱的时候，我们把很多之前做字、做吸塑，其实我们在做字、做发光字、做吸塑的时候，我们都很挣钱，只是当时可能觉得人干得挺累的，因为涉及到安装，之后我们就想了一下还是专门干生产好，所以我们就选择灯箱。

然后在做灯箱的时候，我们把其他的产品都全部去掉了，做了这么多年，还有人问我们做什么发光字，我们很多年前就把设备全部卖给客户，专做一个产品，在细分产品里面去深挖，因为这个市场足够大，我们公司做到现在，可能跟我们的客户群体有一定的关系，也跟我们制作经验有一定关系。说起来，我们最开始的时候一天只有1万块钱营业额不到，我们当时就定了一个目标，公司为什么成长得快，我觉得首先就是老板的认知和思维，再就是他要知道怎么去分钱。

我们发展的过程当中，遇到了很多的问题和很多的瓶颈，在生产上面忙的时候，活做不出来，然后不忙的时候，员工就很散懒，所以我们不断的沟通，就摸索了一套方式，当时确实是不懂得改革。当时是拿固定工资，然后再拿净营业额工资，最后拿计件工资，一路发展，一路都在变。到现在的话，我们公司所有的员工干活的话，都是为自己干。

我们公司有三条规矩，就是第一条客户永远是对的；第二条公司的管理层永远是做服务的，首先他永远是业务坚持的后盾，有很多公司在生产上面和他的业务板块相排斥，他的业务订单接得多，生产就有种种原因，这做不赢、那做不赢，在我们公司根本就没有这样事情发生。因为我们定了一系列的机制，比方我们用的积分制管理，以前没有软件的时候，我们就手工登记积分，很麻烦。之后我们就用了易凯软件积分管理，当你公司到了一定的阶段的时候，你会不断地去调整你的模式，你的输入模式和你工厂的一个组织架构的模式，这样子你不断的调整，不断的改变，我觉得这个是我们成长最快的。

其实我们都不擅长沟通，我觉得思维逻辑都不强，但是我们公司的同事非常努力，都很愿意去干。其实这个蛮简单，就是取决于你怎么跟人家分钱，老板就不要去管事了，你只要去定一个结果，你把方向看好，再把一个目标定好，其他的啥事不用干了，生产业务交给业务的经理就好了，你管得越多，他们越没有上进，而且因为老板他最会看问题，看到的全部都是问题。

现在我们在管理上面很明确：放权管理，做好成绩，高回报、高奖金，所以我们公司有很多的员工都都买房买车了，我觉得在这方面，我们还是比较轻微的。我觉得翁总可以给我们提一些生产管理上面大家遇到一些什么样的问题，我觉得我比较擅长解说。

Q:朋友灯箱厂在组织架构的调整有哪几次重大调整，用于来应对业务发展？

A: 我们当时做到200万的时候，可以说公司的组织架构是有很大的调整。一开始的时候，我们就设了总经理-副总-财务-生产厂长-生产主管-还有很多主管/管理成员，后来我们就觉得生产型公司压根就不要那么多体系，不要那么赚钱，因为我们做加工的都是一些低利润，说实话收入没那么高，我们是为什么去做调整？

首先，当你把员工去做激励的时候，其实往往他们有很多人自己就会优胜劣汰。你要有晋升的阶梯，在生产上面和主管和业务配对的话，我们目前业务部就只有一个负责人，就只有一个业务经理，生产部就只有两个生产主管，再就是组长，之前人很多，反而效率不高，分的钱还分的少。现在人少了，效率高了，取决于一个管理层都是为员工做服务员工，做的任何东西都是为自己在干，所以我们公司员工他是越干越努力，只要你肯干，收的工资高。

其实比较简单，我们现在怎么说，以前管理层很多的时候，我们是计营业额产值的，大家希望人越多，因为吃大锅饭人越多的，他干活轻松，所以还是取决于一个为自己干而已。之后我们调整了，我们的员工不是净营业额，而是个体计件。把一个产品的工序算出来，比方说做发光字，有很多的工厂就是一个人干很多活，比方说我们隔壁他们也是做字的，他们现在把这个字的制作流程细分了。你只有把这个产品细分，人员定位，他的效率是倍增的，所以你根本就不需要考虑到他的活出不来。以前做一个字的，有六七个焊接师傅裁剪后才送来的，之后把这个模式一改变，三个人效率都很高。

再就是根据你的产品，比方我们先做超薄灯箱，我们是把一个灯箱分成十几道工序，分到不同的人去做，我们的流程是做得非常精细的，每个人干一个活，所以它的效率是倍增的。现在产品发生了变化，现在做灯箱是卡布灯箱，就只有4道工序，以前十几道工序直接缩减了，所以在这方面，我们把做超薄灯箱和卡布灯箱又要拆分为两个部门，有的时候是一个人干一个岗位，当你很闲，不忙的时候，你一个人是可以干两个岗位，他拿两个岗位来奖钱就可以了。

非标怎么做到计件的？

我们做灯箱是按照个数计件的，我们现在在用易凯软件，这里面可以把每一个项目类型可以录得非常的清楚明确，根据产品不同，价格不同，保证绝对的公平，但是唯有一点的就是做大的和做小的有那么一点点区别。
但是你可以根据产品分类，有的产品它适合做很大，有的产品适合做小，所以还是一样的，都可以把它分解出来。你做一个成品灯箱和做一个散件，做一个拉布和做一个画框都有不同的计件方式。易凯软件我了解得比较清楚，里面有一个适合按个计件，还有一个就是按照它的产值计件。

您刚才讲，管理层这边做了改革，现在就相当于是管理层主要是在做服务的，然后减少管理的层级，对吧？这是一方面，然后从生产的员工从原来按照营业额去算他们的收入，现在变成是每个个体，每个人去计件，对吧？

对，计件。多劳多得，也是一种合作关系，现在也很普遍。

Q:丁总，现在做工厂的也会遇到这样的一个问题，价格战打得非常厉害，市场的单价是不断在下降的，如果是按照一个多少钱，工人的成本是固定的，但是我们的市场价格是不断的下降的，像朋友灯箱是怎么解决这个问题的？

A: 这一个就要从采购上面说，有很多老板就是根据市场忙与不忙，他来进出货，是吧？其实我们应该是要看得更远，就好比，咱们看未来的趋势，未来你要估算，因为软件不是说100%准确，但是你可以估算出来你一个月用多少材料，你预计三个月是一个什么样的走势。所以有很多朋友，他可能一个月要材料他就买材料，而我们在这方面的话可能就不一样了，因为最主要的你还是按原材料，比方说我们去年的原材料是2万多，是吧？

最高峰期达到24000多，我估计很多人都是在23000买的原材料，但是我们几乎都没有买到高价的原料，因为你看的是长远，所以今年来说，我们昨天才开了个会，我们看着今年的走势，铝材肯定要上涨，所以我们把今年的库存全部备满，当材料在上涨的时候，我压根就没有增成本。

万一你预判失误，材料在下降的时候，很简单，你补货就可以了，材料降了你买就可以了，你可以补货。当它上涨的时候，你一样的，你的成本是降低的。至于在车间里面，在生产上面，你就做好人工避免一些浪费。我觉得我们在这方面，我们还是赚的材料的钱，其实人工的钱赚得比较少。

丁总，面对这个市场，增长的诀窍是什么？

这个还是在于业务单，最主要的就是你自己要会做分析，如果你用了软件，比方我们现在用的易凯软件，它可以有哪几个值，我觉得是每个公司你只要用上软件都是必须要去分析的。

首先你的客户数，我们的软件里面有一个客户业务趋势图，你要看一年的数据，如果你刚开始用软件的话，就从第一个月开始，每个月的数据都在上面，你要分析你的下单客户数和你的未成交客户数。

其次就是你的报价，比方你现在有一个客户找你咨询东西，我们很多人没有录入报价单，当你把报价单录进去的时候，你就知道你一个月有多少营业额，你的流失客户是多少，你的成交率是多少，然后你的大客户，你的客户进行分类，我觉得这个是一个很庞大的系统。

易凯软件里面都有这个功能对你的客户进行数据分析，你有哪些优质客户在流失的，可以看得很清楚，是不是？然后你的哪些产品是越来越好的，越做越好的，你要进行在好产品上面你要进行延伸，如果这个产品越做越少，你就不要往这个产品上面去花功夫去改结构。如果这个产品越来越卖越好，你一定要引进新的材料。最关键一点，还是有好的软件，你要有数据分析，你没有数据分析都是白搭，你都不知道你的方向在哪里。

翁总与丁总的对话：

翁总：丁总，您这么说，我就想起黑龙江标协名誉会长--哈尔滨亚中广告郭总，他上次也是分享了对广告标识行业的一些建议，与您刚刚提及的几个点都是非常吻合，也是提及了要做数据分析，看哪些是有增长趋势，哪些是昨日黄花；如果是还有点钱赚，但是看不到优势，郭总就果断砍掉，还趁着设备还值钱的时候就卖掉，然后对于有趋势的就加大投入。所以郭总通过数据复盘，就能知道哪些是赚钱的，赚钱就加大投入去做，不赚钱的及时退出，还把设备卖点钱。

 

 

还有丁总说的第二点，根据报价这一块的客户录入，在我接触易凯用户能感觉到，很多人都没有做这一点，就如丁总把这些操作后，就可以找出你自己的客户在哪里流失了，找你报价，但是没有下单的，应该是可以挖掘出很多客户了，找出流失的原因。

丁总：是的，我们就做这一步，一个月最起码要增长几十万。因为以前别人找我来下单的时候，我就是报了个价，然后我没有去做跟进，没有去做登记，有印象的我可能第二天回访一下，但是当我们第一次把这个东西录到软件里面去的时候，我发现一天没成交的，你再把一天好多没成交的再做跟进，可以挽回了不少业绩。

还有数据分析，不是说单单一个月的数据，更是一年的数据来做分析，然后把前一年的数据分析对比分析，每个月中开一次管理会议进行数据分析，你哪些产品做得好的，负责采购负责研发的，就往这个方向重点涂产品，你花两个月的时间搞一个产品送来，你都是做增量。然后再就是你要去了解这个行业有哪些行业的产品是你能做的，是吧？我们不做太杂了，我们单一就做灯箱，但是灯箱在哪以前不是灯箱做的，现在灯箱可以替代的，其实业绩起来得很快。

翁总：同样是工厂运营，这一块丁总做了，可能很多公司没有做，所以运营的结果就差很多了，刚才听你看到客户的营业趋势，应该在一些客户突然没有下单，或者是他的交易量下降的时候，丁总您们的业务客服就再跟进。

丁总：对，我们一般是半个月做一次分析。如果这个客户，在易凯系统里面半个月没出现了，都没出现一次订单，那就要电话回访。如果是大客户，那就要登门拜访，因为我们中国人，见面上门总是感觉会好一点，你要了解市场找原因。

翁总：丁总，您在客户管理这块，我觉得真的是做得非常细致。之前我与其他用户交流，比如圣昊标识-王总、郑州超达广告-王总，他们也是在分析客户看趋势，一有下降的趋势就立刻有客服跟进，所以他们在今年也是能保持稳定增长。

 

 

丁总：我觉得如果把这个业务做数据分析，哪怕环境有很大的影响，只要不是被封闭的不能做，我觉得业绩的影响都不会特别大。最关键一点公司还是要管理层能够有认知，怎么去分配，让员工怎么去拿结果，这个是很关键的。其实做客户分析蛮简单，最关键的在于执行，你以什么样的方式让员工让管理层一起去执行，而且还要不断地更换方法，这个是很关键的。