东莞星辰广告文总：探索中小广告公司发展之路-体制改革

2018年12月26日《周三晚8点-易凯有约》第八十九期由东莞星辰广告-文总分享，分享主题：探索中小广告公司发展之路-体制改革。




星辰广告2012年成立于东莞，立足珠三角服务全国，先后成立了提供综合广告服务的星辰广告策划有限公司，专注品牌全案策划、VI设计、logo设计、画册设计、包装设计、商业摄影、活动策划等服务的星瀚品牌设计有限公司，及专业从事广告执行落地的星匠标识工程有限公司。公司上下同心、锐意进取，现在拥有数十名经验丰富的设计师和工程师，为上百家知名企业提供品牌策划设计及广告制作执行综合广告服务。

星辰坚持以“责任者”的心态对待每一个客户，以帮助客户解决实际问题为使命。星辰坚信，唯有真诚待人、用心服务、追求品质、不断创新才是生存发展之道。



以下是文总部分分享内容：

各位广告界的同仁，易凯平台的工作人员，大家晚上好！我是东莞星辰广告的创始人-文郭靖。很荣幸有这个机会，第二次在易凯平台做分享，我就不过多的做自我介绍了。上次我分享了中小广告公司发展的三个突破口：优化组织、建立文化和培养人才。因为时间的关系，我只讲解了第一个突破口：优化组织是建立标准流程和系统。在里面详细的讲解了如何建立标准流程系统，以及如何执行、监督和奖罚，如何建立发现问题、解决问题的各种系统。



上次分享结束以后，有很多同行通过电话或者上门拜访联系我，特别是芜湖瑞江广告的陈总，当时她已经有四个多月的身孕，还坐了十多个小时的高铁亲自到我们公司考察，让我感到非常震惊和感动。但这也从侧面看出了确实有很多中小广告公司老板长期被管理所困扰，所以今天我打算接着上一期继续给大家做分享，优化组织的第二个步骤：体制改革。



与体制改革相比，上次我分享的标准流程和系统，只能算管理的入门。因为标准流程和系统，它只能保证把事情做对，但无法保证把企业做好。而真正实现业绩快速增长和企业高速发展的，一定是靠体制改革。



那什么是体制？我理解的体制就是组织背后的生存法则，举个简单的例子，在奴隶社会的时候，大家都知道用的是奴隶制，奴隶主可以随意的贩卖甚至杀害奴隶，奴隶就像货物一样。



到了封建社会，用的是主仆制，仆人依附于主人，主人好了，仆人就跟着好；主人不好，仆人也就跟着遭殃，这也是为什么我们看很多古装剧里面的仆人都很忠诚的原因。到了现代社会，不管是刚开始的国有制，还是改革开放以后的私有制，现在企业采用的大部分都是雇佣制，特别是中小企业，雇佣制就是老板赚了钱给员工发点工资这种模式。



早在十几年前，这个模式肯定很好用，那个时候工人多，想找份工作还得托关系。但随着这个社会的发展，人们的思想越来越开放，就现在大家会发现就是人越来越难招，人力成本越来越高，但员工的积极性却越来越差。所以雇佣制这种体制的，让现在很多中小广告公司苦不堪言，做老板的都懂，因为时间关系，这个我就不展开讲了，这个大家应该都体会过。



所以现在对于很多公司来说，迫切的就是解决这些矛盾。但不管是用积分制还是靠标准流程系统，如果不从体制改变这种雇佣关系，这些问题是没有办法从根源上面解决的。



大家可能会问，有没有更适合当下企业发展的体制？这肯定是有的，而且现在很多大的企业都在用，比如大家耳熟能详的华为、海尔等等这些大企业都在用合作制。通俗一点讲的就是把企业平台化，当然就是说到平台化，大家都听过，经常也是自己标榜说我们公司是一个平台，但是其实很多人，特别是中小企业不是很懂到底如何把企业进行平台化的。所以下面我就详细讲一讲，如何把企业平台化。



企业平台化的第一个步骤：优化组织架构。首先对员工进行一个分类，先按照层级分。在公司员工是分为高层、中层和基层，现在的老板会管的太少，想管的太多。所以我们必须要明确什么样的级层做什么事，比如说老板应该抓战略、高层抓管理、中层抓结果、基层抓执行。当然这个我只是举个例子，并不完全说就是这个样子，就是说通俗一点找一个词语来形容。



老板不能什么都管，不然自己累，下面的人他也得不到学习、锻炼和成长。



可能很多人说我们公司人比较少，那怎么办呢？其实不管公司的人多还是人少，首先组织架构一定要完善。我拿我们其中一个公司举例子，比如说做综合广告服务的星辰广告，我们就有分为第一个高层的就是老板、董事长主要是抓战略的，下面就有一个高层（总经理），主要是负责管理的。然后总经理下面分为几个部门，比如说有行政、采购、财务、销售、设计，还有工程，分成这几个部门。



每一个部门又有一个部门的总监，总监下面还有主管，就是会把一个公司分成三个阶层：基层、中层和高层。



不管你的公司大还是小，就算你现在说公司没有几个人，你也要明确这些岗位。比如说我们公司的行政和采购，我们可能有时候是一个人兼两个岗位，采购同时兼的行政、财务。所以如果当你人比较少的时候，你可以一人兼多职，但是必须把这个岗位职责划分清楚，千万不要说同样的一个事情，几个人来管，那样子是不行的。



具体的操作方式，我在刚才在前面有讲：每个部门必须得找个负责人，直接向老板汇报，由老板或者行政进行监督，明确该责任人的岗位职责。比如说业务部要找一个业务总监，他直接向老板汇报工作，然后建立考核系统。第一次分享的时候，我讲了怎么样建系统，大家可以回去听一下。中层对具体的事务负责，就是要建立一个结果思维；基层就是保证把本职工作做好，总的来说就是要保证企业里面始终有老中青三代。



并且要建立晋升降级和淘汰机制，要保证持续有新鲜血液进入！我举个例子，比如说一个业务主管连续三个月，他的团队在公司的业绩都是垫底，那就可以把主管直接降成业务员，要保证就是有一种结果思维。同时要保证下面的人有一个公平的晋升机会，所以说这个也要求我们要建立完善的晋升降级和淘汰机制。



第二种按类型来分。可以把员工分成管理层、核心层和员工层。第一类是管理层，什么是管理层呢？我们统称就是中层，高层都是管理层，能够对他人产生约束的人叫做管理层。



第二类就是核心层，什么是核心层呢？就是跟老板一伙的人。举个例子就是说类似于国家的党员一样的，他是跟老板一条心的这个叫做核心层，跟老板有一个共同的价值观，或者说遵守公司的企业文化这一类人，可以把他纳为核心层。



第三类就是员工层，就是以创造绩效为主的人，基本上就是普通的员工可以这样子说。在我们公司，我们有三个会议是针对这三种不同类型的人开的，比如说每周都有管理层会议，我们主要是针对公司的中层和高层，这个会是由我直接负责开的，我们是定在每个礼拜五的晚上，主要就是以汇报工作和解决问题为主。我们的下面的人中层、高层，他们会汇报这一个礼拜工作的完成情况，工作当中遇到一些什么样的问题，以及下个礼拜的工作计划，主要以汇报工作，还有他们提出工作上遇到的一些问题，然后我来做一个指导。



第二个会议就是我们每个礼拜一早上7点半到八点的一个核心会，核心会主要是给核心层开的。刚才我已经讲了核心层是什么？就是说跟老板一条心的，不管他能力好不好，主要是态度好，想学习想成长的这种，就把他拉到核心层里面。核心会我们主要讲什么？主要讲企业文化和价值观，教会核心层的人怎么样做人，怎么样去统一一个价值观。



第三个就是我们的员工大会，以每个周为例的，我们就是在开完核心会以后会有一个周会，这里面的就主要做什么？第一个就是工作总结，就是把我们管理层会议的工作总结好了以后，在这个员工大会上公布一下。那第二个就是这些优秀员工做一个分享，传播一个正能量，三个做得比较好的优秀员工起来分享一下自己的经验心得或者说心路历程这样子的。那第三个就是公布公司的各项决策。这个就是说大家可以看到，就是我们针对这三个不同类型的员工，我们会有不同的会议。



第三个就是按照态度和能力划分，这个老板自己心里面有数就可以了，按照态度和能力划分，在一个企业里面，我们大概可以划分成四种人：

第一种就是创造者，能力强、态度好，做事情能力非常突出，然后又跟老板一条心，态度也非常好！



第二种就是学习者，比如说一些新员工到公司来以后，能力不是很强，但是他有一个坚定的信念，这个工作态度非常好，有一个坚定的信念，这种我们把他称之为学习者。



第三种就是说在公司是比较多的了，就是能力不是特别好，态度也不是特别好，甚至态度还很差。可能每个公司占大部分的，这种我把他定义为就是说衬托者。



最后一种就是说对于企业来说非常危险的，就是能力特别强，但是态度很差，经常逆反挑衅、挑衅老板的权威的这种，我把他定义为那个破坏者。



对于这四种员工，我们应该如何去对待？第一种就是创造者，刚才我已经讲过了，创造者就给他一个没有天花板的发展平台，因为这种人的基本上就是说在哪个公司他都是宝贝，如果在你这里他得不到发展，肯定就是跳槽单干，所以如果有这样子的人，你一定要给他一个没有天花板的发展平台。



第二种学习者，就是能力差，但是态度特别好的这种，就是要给他足够的成长空间，最好是自己来培养或者说找一个人来培养他，等他能力上来了，就能成为一个创造者。



第三种就是衬托者，就是态度不怎么好，能力也很差的这种的。是不是要把他开除了？当然不是，这种为什么叫衬托者？他就是为了衬托学习者、创造者的，那在公司里面的，这种人肯定也要有的。那对待这种人应该怎么处理？就是把他隔离，让他自生自灭，不要受他的负能量影响，把他隔离出去以后，他可能就会有一天，他会受不了。如果生的话，他就可能变成一个学习者；如果灭的，他就变成企业的肥料。



最后一种，可能是很多老板很犹豫的一种人，就是能力特别强，甚至就说在一个公司可能百分之七八十的业绩都是他创造的，但是经常逆反挑衅、挑衅老板的权威。像这种我建议直接开除，不要有任何犹豫，因为你把他留下来以后，对企业发展甚至对老板的威胁都是非常大的！



我们讲完第一个优化组织架构，第二个就是扁平化布局。什么是扁平化布局呢？就是要在重要的岗位，要给管理配备副手。其实大家会发现这老板说话不硬气，一定是因为手下没有人。举个简单的例子，像我刚才讲的，比如你业务部门一个总监，整个公司可能90%的业绩都是他创造的，他也没有任何约束力，可能就是想干就干，想不干就不干，随时都掐着你老板的命脉。像这种情况，我们在优化组织的时候，就必须要给这些重要的岗位配备一个副手（配备1到2个），有条件的就可以多配两个。这种情况下的，当下面的人他威胁到你老板的时候的，你还有一个限制的条件。



第三个就是要分清楚哪个部门是赚钱的，哪些部门是赔钱的，当然通俗的来讲，只有业务部门肯定是赚钱的，业务部门是利润部门，其他部门不管说是行政、采购、财务、设计、工程都是属于成本部门。所以如果你的公司里面还没有销售部门的，那你公司基本上是没有办法发展的，首先一定要大力发展、集中资源发展销售部门。当然除此之外，我建议其他部门也可以进行独立的财务核算，咱们拿易凯举例，他其实可以建立很多个套账。



在我们公司，我们业务部、设计部、工程部都有一个独立的套帐。我拿设计部举例，比如说我们设计部这边，我们业务部接到一个单需要设计，我们以前是雇佣制的，通常情况下，这个业务部的同事给设计部设计就可以了。但是你算不出来这个设计师他到底创造出来多少价值，所以到后面，我们经过这种布局，部门的财务系统独立核算，我们可以算得出来每个部门它的产值是多少。



下面详细举一下例子：

拿我们设计部举例，它进行独立的财务核算以后，我们算产值是这样子算的，比如说我们分成三类：第一类就是品牌设计类的，比如说logo、VI、画册、包装，这种是收设计费的项目，比如说1万块钱，我们就算1万块钱的产值。



第二类就是属于制作类的，需要我们这边做原创设计，但是客户不给设计费，这个我相信很多公司也会有。我们是这样算的，把利润的70%算成这个设计部的产值。举个简单的例子，比如说我们印一批画册，客户他没有给设计费，大概我们成本是5000块钱，然后我们收到客户1万块，那我们的利润就是5000块钱。那在这5000块钱里面，我们会拿70%的利润用来做设计部的产值，也就是说这5000块钱的利润里面，我们会拿3500块钱，直接录一个业务单，算那个设计部的产值，我们刚才我已经讲了单独在业务部建一个套账，设计部单独接一个单，计3500块钱的产值。



第三类就是那种工程类的，这种的我们就肯定不能按利润，也不能按业务单来算产值了。举个简单例子，你设计一个10万块钱的招牌，和设计一个1万块钱的招牌，它除了大小不一样，其实工作量都是差不多的。所以说我们就是按什么呢？比如说一个招牌5千块钱以内的，我给设计师算500块钱的产值，5千到1万的我算800块钱，1万到2万的我算1千块钱的产值。他设计一个工程类的项目，或者有客户自来稿，他只是改改文件的这种项目，我们就按什么呢？一个项目多少钱，就不按营业额也不按利润这样子来算，基本上我们就可以清晰地算出每个月业务部它的一个产值多少。



这样子的，你就知道哪一些人他是在创造价值，哪一些人他是在这里消遣的，就是说没有创造价值的。



对于那些创造价值的设计师，你就应该给他升职加薪（我后面会讲分配，我等一下会讲，就说升职加薪），对于那些没有创造价值的，你就应该适当的给他降级或者淘汰。



当然其他部门也是一样，因为时间关系，我这里就不一一的举例子了。如果说有疑问的后面可以私下找我，我们再详细聊一聊。



第四个就是部门之间实行市场化对接，这个也是优化组织结构里面的一个点。就是部门之间实现市场化对接，怎么样去实现市场化对接？我先举个例子，大家有没有遇到这种情况，业务部他接到了一个单，需要做设计，但是交给设计师，设计师这边不配合，会不会有这样的情况？肯定会有，那为什么？因为很简单，设计师我做得好与不好，这个事情跟我没有什么太大的关系。他肯定不会说用心去做，甚至说有的项目不好做，还会耽误他很多的时间。所以必须得把部门与部门之间实行市场化对接。



这也是刚才我为什么说要把每个部门单独进行财务核算的另外一个原因，就是方便部门与部门之间实行市场对接。当业务部这边有一个单要下给设计部的时候（我刚才已经讲了怎么样来算产值），就是我们后面可以根据产值给设计师这边算提成。那这样子就是相当于业务部是设计部的客户，设计部你就必须去把业务部给服务好，不然这个业务部可以把这个单下给你，也可以不下给你，甚至我外包给外面的，外面的那个其他的广告公司做都可以。就是你不愿意做，或者你服务不好我，或者你收费高了，我不给你做，我直接交给外面的人做，甚至我自己做。



当你把这个部门与部门之间变成了市场化对接以后，它就会减少部门与部门之间的内耗，上游部门是下游部门的客户。比如说我们业务部，基本上它是利润部门，它就是工程部，也是设计部的那个客户。因为只有业务部这边有单派发给他们，他们才会有产值，有产值他们才有提成。这里等一下分配改革里面我会讲，就这里我先不过多的讲，一定要让部门之间实现市场化对接，不是再像以前那种每个部门是平等的，不是的，业务部一定是其他部门的上级部门，就是你必须得听业务部的，只有说不平等，才能够说没有矛盾。



讲完这个优化组织结构，接着讲第二个分配改革。我把它分成两个步骤：第一个是分权，第二个是分力。我们先讲一讲这个分权，其实很多时候老板累，就累在他什么都管。他不知道应该把什么样的权利下放给下面的人，下面的管理层，他也不知道哪些权利是他的，就导致后面什么大事小事都得找老板，老板累得要死不说，也没有效率，下面的人也很难去做管理。



我们作为老板需要把什么权力下放出去，我不细讲就先讲一个简单的：岗位决策权。比如说你只需要管理下面的几个部门的总监，你只管他们几个总监。除此之外，他们的下属，你可以给他一个下放权利，比如说下放他的管岗位决策权，他的下属的去留、奖罚、晋升。我刚才讲的，我部门实现市场化以后，业务部他都可以直接决策设计部，比如设计师的去留、奖罚和晋升，只有把这种权力分出去以后，老板才可以真正的轻松。



同时企业才能实现一个高速运转，不是说你把什么权力都分出去，你分出去的是岗位决策权。公司有一个基本的规章制度，可以在这个规定的范围内，管理层他是可以直接决策他的下属的去留、奖罚和晋升的，因为我们有晋升系统，我们也有奖罚的一个标准流程，对不对？他里面有详细的约定，怎么样子奖励、怎么样子罚、怎么样子去承担责任！



当违反公司的一些禁令，像我们公司有十大禁令（我们公司没有什么特别严格的规章制度，但是有十大禁令），比如说传播负面、徇私枉法、行贿、受贿等等一共十条，违反这十条禁令，他的领导是可以直接决策是把他开除还是说留下的。



所以你要把有一些权力下放出去，包括我们公司还有行政的岗位也是一样的，哪一些事情需要行政这边去做的，你要把这个权力下放给行政部门。就是要把权利先分出去，不要说什么都管，就买一个什么东西你也要管，下面的人出了什么一点点小小的问题要去管，甚至连员工算个加班费算个工资，一个一个工资都要找你去管，那你基本上每天被这些琐事耽误了，根本就没有办法去做战略布局这一块的东西。



第二个点就是分利，把这个钱分出去。这个分利并不等于把你现有的钱分出去，而是把员工多创造的钱分出去，一定要把握这一个核心的点。我举几个例子，就几个分配的方式：第一个就是超额激励法，把员工多创造的分出去，初期是非常好用的，而且能够很快地建立信任。什么是超额激励法？我简单的讲一下它的操作流程，大家可以根据自己公司的情况自己去设定一些机制。



大家有没有想过，就是为什么员工他不愿意去多创造，我去多做点事，多创造点产值？其实很大的一个原因，就是因为他多创造的跟他没有关系，那我们要做的就是说超额激励法，就是把员工多创造的这一部分利润分出去。举个简单例子，比如说我们一个月营业额是20万，如果这个月营业额达到25万，那我们可以奖励5000块钱，超过5万，我们可以拿5000块钱作为奖金来奖励给相关的人员，中层、基层都可以，设定一个分配标准。当我们这个月业绩达到30万的时候，我们可以奖励1万5，达到35万的时候，我们可以奖励3万。



大家都知道我们做广告的，固定的成本都差不多的。所以当营业额越高，你要分得越多，比如说开始的多创造了5万，可能你就分个1万；那多创造了10万，你有可能分3万出去；多创造了15万，可能你就分个10万出去都可以。我只是随便举个例子，创造得越多，你把多创造的全部分给下面的人都可以。只有跟下面的员工有关系，他才会想去多创造。所以大家可以找到一个平衡点，比如你根据一年的业绩，平均每个月的业绩是多少？比如你平均每个月业绩是20万，你就说从15万开始，15万到20万你就可以开始，不一定说刚好20万，你前期要建立信任，可以把平安点设低一点。



到了中后期，我就建议大家使用另外一种方式：全员零底薪，特别是业务部门。大家都明白，人都是趋利避害，除了有足够大的好处以外的，往往还需要承担一定的风险，他才愿意动起来。因为像我们刚才讲的超额激励法，大家多创造了有钱分，但是有的人他就是不想动怎么办，他就要在这里混吃等死怎么办？那你没办法，前期建立信任以后，用这种超额激励法，所以你到了后期，建立信任以后，我就建议大家操作成零底薪，特别是业务部门。举个例子像我刚才讲的，我还是拿我们的设计部举个例子。



我们设计部是这个样子的，刚才我已经讲了怎么样子去计算产值，第二个就讲一下怎么分。我们设计师是分为技术岗和管理岗的，我们公司每一个部门都是分为技术岗和管理岗的。设计师的我们是分成六个技术岗，从P1到P6：P1是设计助理，然后P2、P3、P4是初级、中级、高级设计师，P5、P6是创意总监。



他们分别拿多少提成，我们设计助理是保底的，是2000块钱，就那种刚毕业2000块钱的助理。除此之外的就是我们的初级、中级、高级，我们分别是20%、25%和30%。举个简单例子，像我们设计一套VI按5万块钱，如果说是交给一个初级设计师，也就是P2级别的，他是拿20%，也就是说他可以直接拿提成拿1万，就他这个月把这个单子给设计出来了，他可以直接拿1万块钱的提成。如果说他这一个月只做了1万块钱的产值的，按照20%就2000块钱，就这样子来算的。



所以现在我们公司的业务员他们也是算这种比例来分，多的他们可以拿一两万，少的他们可能就只能拿一两千，因为业务员这一块其实风险更大。如果说自己不够付出，没有足够的动力去成交客户的，基本上业绩是很低的，待遇就是很低的。那如果说业绩做的好，像有的我们的业务员，他一个人可以做个十几万，20万的业绩，他一个月也可以拿个1万5、两万这样的工资。



针对于我们的管理岗，刚才我讲了技术岗我们是拿到40%，按照我们设计部是20%、25%、30%、35%、40%。到了我们的技术岗，也就是我们的设计主管，他可以直接提50%，但是他提的这50%不是他一个人的，他会承担他下属的工资。举个简单例子，也是拿我刚才讲例子，设计主管这边接了一个单，接了一套VI5万块钱，他可以提50%，也就是说提2万5，我会直接给这个主管。那这个主管，他就要交给他们的设计师来做，他自己去成交的客户，交给下面的设计师来做。



他交给一个初级设计师来做的，初级设计师提20%也就提了1万。设计师拿1万，这个主管可以拿1万5。就是按照这样子的一个模式来。就这样子对于管理来说的，他也会更加用心的去教下面的下属，同时他也有这个动力去成长。因为你越往上面走的，你的分配比例越大，像到了我们的总监级别，我们是直接差不多分70%，直接分给总监了。



第三个就是岗位价值的测算，像有一些我们是属于职能部门，比如说像财务、行政、人事这种，大家可能也会说你操作成零底薪了，那这些岗位、人怎么办？他又不直接创造价值，又没有跟业务挂钩。当然有的人他也是这样子做的，跟公司的营业额挂钩来给他们算提成，其实我个人的我是不建议这样做，还有更好的办法就是什么，就是测算岗位价值！比如说举个简单的例子，我拿我们公司的采购举例，采购的他会做什么事情？第一个就是下单，下单这一个工作，我会给他测算出这个下单他的一个工作量大概值多少钱？



打对账单多少钱，验货多少钱，开发好的供应商多少钱，我会具体的就是把他的工作细化，然后给他建立标准流程系统。就细化到最后他应该怎么样子做等等这些东西，他就是说你做到哪一个，做好哪一件事，我给你多少钱，我每到月底的时候，我就拿一张考核表，你自己先填一下。你做了哪些事情，然后我再通过向易凯里面的一些数据来分析他这个做的怎么样，包括我平时自己的监督或者是行政的监督，看到这些工作有没有做到位。甚至就是说办公室的打扫卫生多少钱，你谁愿意做，谁就拿这个钱。



我们公司，像采购跟行政都是一个人采购的，基本上他也很忙，他又管行政、又管采购，很多事情他都管，但是就你每做一件事情，我给你拿一份工资，像他开始刚到公司的时候3000多块钱的工资，那到现在就做了半年不到，现在就6000多的工资了。每天也很忙，他自己做得也很有动力，因为你每做一件事情你都有一份收入，我觉得是更合适一点。



一定是让员工干他所干，拿他所拿；做老板该做的事，赚老板该赚的钱，干他所干，拿他所拿。

优化组织的第三步就是做股改，做股改其实在很多公司，很多老板都想做，但是都不知道怎么做，做股改的没有什么对不对，只有你懂不懂。做股改的，你一定要进可攻退可守。



第一个说股改的，你要学会如何选股东。股东大概就分为几种：有资源的、有钱的和有技术的，大概就这三种。有的是既有资源又有钱又有技术；有的是可能只有资源、只有钱没有技术；有的可能就只有技术、没有钱，没有资源，那大概分成全能型、双向型或者是单体型这三种股东。股东类型，这里我因为时间关系我不展开讲了，其实大家想在意的可能是内部股东。比如说下面某一个店长或者说某一个技术骨干，我应该如何把他操作成股东，可能大家是这种在意的是这个。



因为这个时间关系，我这里可能只主要讲一下概念。就是说挑股东的，必须得具备几个条件：

第一个就对于内部来说的，人必须在公司；

第二个是必须投钱，这钱一定要在；

第三个就是心在，一定是跟你老板一条心；

第四个能力在，能有独当一面的能力！



如果说能达到这四个条件里面三个的，你就可以考虑把他培养成股东，当然好是四个，都在一起那是好的了。



股东类型现在大概分为三种，一种的就是注册股东就是写在公司章程里面的，包括就是说在工商局里面，工商局的系统里面都查得到的，这叫注册股东。这种的我建议就是，初期尽量不要让下面的员工入注册股东。为什么呢？因为你只想到了美好的开始，没有想到悲惨的结局，你不敢保证说这个人他跟着你，就一定能干的好。注册股东一定是经过时间验证的，因为注册股东的他是有公司所有权的，所以这一块一旦入了，你后期就非常麻烦。所以前期，你如果说要操作股东建议，就不要注册股东，可以选择第二种：经营股东。



什么是经营股东呢？在我们公司经营股东是什么呢？他也是要投钱的，但是他不享有公司的所有权，他只享受一个建议权和分红权，同时承担公司的风险。这个具体我就给大家讲一讲怎么估值，一个公司入股，你如果说你想操作你下面的某一个店长或者说核心层入股的，你就按照这个估值。你不用去估算固定资产，你直接就按盈利，比如说你今年能赚50万，你公司你大概估个100万就差不多了，但你想估多一点也没关系，大概就估2到3倍，一般这样子。



如果你今年的利润是50万，估值100万的，你让他入10%，他投10万块钱到公司，同时约定好在盈利期退出怎么样的退，非盈利退出怎么样去退，当能力不能独当一面的时候怎么样去退股，你不能只想着入，一定要想着怎么退。我建议大家入经营股其实有很重要的一个点，人很容易小富即安，当你下面的股东他们赚到钱的时候，他很容易躺在股权上面不做事。你比如说注册股的，你没办法的，你是很难去约束他的，但是经营股不是，你没有所有权，我随时把钱退给你，把你撤了，我们按照股权约定里面约定好就可以了。



同时因为他钱也在公司，他的心会更定，当然就是说我不是建议大家就是说靠这种方法去约束下面的人，如果说你是有一颗功利心的，其实别人也不会入你这个股的。所以说你自己的心态一定要在，你让下面的员工入股一定是让他们都赚钱，并不是说去约束他们，所以这个是核心，一定要把自己的那个心放正，心不正的就动机不纯，基本上你是干不成这个事情的。



第三个股东类型的是属于分红股东，我也不展开讲，我就直接拿我们公司举例。我们公司的就是中层和基层，我是让他们入分红股的，就是你投多少钱，明年公司的营业额达到多少，你就能分多少钱。举个简单例子，比如说我们今年我们的分红股公司大部分同事都入了，就是投1万块钱，可以分3万，就当我们的营业额达到1000万的时候，你投1万块钱也可以挣3万。但是这个本金的我们是保本的，不会说如果公司有亏损的你就要承担风险，同时就是你随时想退股，你可以随时退，没有任何限制，就是你随时想退股你就退了，只是没有分红而已。



如果说达到500万的，你可以分个2万，我举个例子，我们是因为设了很多个节点的，我现在也记不住，就大概就这样子，从300万起步，然后到400万、500万、600万、700万、800万，你投1万块钱分别能分多少钱？



其实我特别想跟大家讲一下，就是说公司不要设年终奖，其实做年终奖，我觉得是非常不好的一个事情，建议大家如果说有年终奖的公司，你尽量把这个年终奖操作成这种分红股是好的。这也是我后面想给大家讲的，其实一个员工他在公司能不能够创造出价值，就看两个：第一个是信，就是看他的信念；第二个就是定，他是否做到交付。就你做公司的决策再好，如果说下面的人不信，其实你是推行不下去的。就说你是为了员工好，他不相信你。这个其实我们很多人特别是老板很爱陷入的一个误区就是什么？自己觉得挺好，但是你没有站在员工的角度上去考虑。



所以说一定要做到先让员工信，他相信你，你所有的改革你才能推行的下去；第二个就是定，把自己定下来，交付，只有把钱拿出来了以后，他才会真正的把心定在公司。所以这一块，所有的改革一定是建立在这两个点的上面：信和定。如果说你不能让员工相信第一个，第二个不能够让员工交付，你再好的改革，其实我刚才讲的所有东西你都很难落地的。那怎么样子去让员工信和定？后面我可能还要再分两期再讲一下，通过建立文化和培养人才这两个方式来让员工信和定。我今天的分享就到这里，谢谢大家！